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《问题分析与解决》课程大纲 【课程背景】 l 企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，问题解决的效果将直接决定着企业的效益； l 解决问题不是单单依靠经验，更不是靠拍脑子、灵光一现来解决，一定需要一套可以复制的方法在组织内部得到良好的运用好推广； l 对于职业人而言，在成功和出色地完成一项工作的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握工作问题分析与解决的方法，对工作本身是一种阻碍。许多管理者常对以下问题感到困惑： n 如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质？ n 如何改变原有的惯性思维与冲动型解决问题的习惯？ n 如何用系统思维分析和解决问题，并用有限的资源高效解决问题？ l 问题分析与解决能力已经成为职业人员，特别是管理人员必备的基本能力之一； l 本课程将本着开放、主动、理性、系统、流程化的思维来分析问题、制定决策、解决问题； 【课程收益】 l 帮助企业人员在工作过程中认清问题、查明原因、寻找对策、落实行动； l 厘清分析问题、解决问题的思路； l 掌握问题分析的方法和步骤； l 掌握问题解决的原则、方法和策略； l 提高个人和团队的解决问题技巧，提高团队决策能力； l 面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的工作； l 在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息； l 找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施； l 通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施； 【课程结构】 【课程适用对象】 l 职场人士、企业管理人员、企业高管 【课程施授方式】 l 讲授、引导、案例分析、角色扮演、讨论、练习 【课程时长】 2天（14小时） 【课程大纲】 | Part 1 厘清问题 认识问题的本质是根本解决问题的起点。 | 全局游戏：收获季节 1. 厘清问题 厘清问题的根本目的是“弄清事实”，其步骤主要有： 1.1. 描述问题 我们日常生活中总会遇到一些笼统的、模糊的、令人焦虑的问题，此时我们不要去猜测、试错、冲动或被动地等待“救火”，我们应该将问题进行细致的分析，认清问题的真面目。 n 描述问题的原则 1.2. 将问题具体化 当我们遇到上述问题时，我们将运用“5W1H法和三现法”从问题的性质、发生时间、发生位置和发生程度等方面对问题进行细分，使其具体化，以便我们认清问题真相采取进一步的措施。 n 5W1H法 n 三现法 n 问题细化原则与清单 1.3. 对问题进行排序 当我们将一个笼统的、模糊的问题通过牛眼法细化成若干个具体的问题后，我们要结合问题的重要性、紧急性和趋势等要素对这些具体问题进行排序，以便我们先解决重点问题，实现重点目标。不要被过多的无关紧要的问题所干扰。 n 问题排序的原则 紧急性、重要性、趋势性 1.4. 决定分析起点 具体问题进行排序后，下一步采取什么措施处理呢？ 我们就要分析，若原因未知且有必要知道，我们就要用“原因分析法”； 若原因已知或没有必要知道原因，我们需要从几个方案中选择一个合适的方案来处理问题，我们就需要用“决策制定”； 若我们已经有合适的方案需要执行，那我们就要运用“计划分析”即可。 | 课时安排： 3.0H 产出物： SSAP表单 说明： 掌握厘清问题的方法和要素，真正的认识到问题的真相，并寻找下一步解决问题的办法 | Part 2 原因分析 知其然不知其所以然是无法解决问题的，一定要认清问题发生的原因才能真正的、准确的解决问题。 | 2. 原因分析 原因分析的根本目的是“弄清事情发生的原因”，其步骤主要有： 2.1. 问题描述 对已发生的问题从问题性质、发生时间、发生位置、发生程度等方面进行详细的描述，以揭示问题的真正现象。 n 描述问题的十个方面 2.2. 找到比较对象并进行比较 我们要寻找可以与出现问题的事物进行比较的对象，比较对象必须具备两个条件：相似性和正常性。然后从性质、时间、位置、程度四个方面进行比较。 n 寻找正确的比较对象 2.3. 寻找线索 这是本套工具的难点和核心逻辑，我们假设两个类似的事物，其中一个事物（下称“问题事物”）发生了问题，而另一个事物（下称“正常事物”）没有发生任何问题，那么“问题事物”身上一定发生了一些事情，而这些事情并未发生在“正常事物”身上。那些“问题事物”身上发生而“正常事物”身上未发生的事情就是线索。 n 寻找问题线索 n 标准和偏差 2.4. 推断可能原因 那些“问题事物”身上发生而“正常事物”身上未发生的事情即为线索，这些线索反映了“问题事物”和“正常事物”在问题发生的前一段时间内容存在的差异，而这些差异有可能就是导致“问题事物”发生问题的原因即称之为“可能原因”。 n 头脑风暴法（开拓法） n 逐一排除法（试错法） n 鱼骨图（问题&标准）法 n 常理分析法（专家法） n 逻辑缺陷法（比较法） 逻辑条件、逻辑关系、逻辑结果 逻辑关系——演绎、推理、外展 2.5. 检验可能原因 对上诉“可能原因”运用一个基本的逻辑（该逻辑在这里不再描述）进行检验，即可确定这些“可能原因”哪些不是真正的原因，不断缩小原因的范围。这个步骤是原因分析工具的真正魅力所在，因为它让我们几乎不需要投入一分钱的成本就可以将真正的原因缩小到最小的范围之内。为我们找到真正的原因节约了大量的时间和金钱。 2.6. 验证可能原因 当我们将“可能原因”缩小到最小范围后，要对剩下的“可能原因”通过“专家法、样本验证法”等方法进行验证，以确定真正的原因。 原因分析是所有学员初学之时最难以理解的，但只要掌握了，它往往能够带来巨大的价值！ | 课时安排： 4.0H 产出物： SCAP表单 说明： 查找问题的根本原因才能对症下药，掌握查找原因的方法 | Part 3 决策分析 制定决策是我们日常工作和生活中面对最多的情况，往往不是没有办法，而是面对众多的答案无从下手，无法取舍。 | 3. 决策分析 决策制定的根本目的是“制定合理决策”，其步骤主要有： 3.1. 描述决策目标 对我们要实现的目标进行详细的描述。 n SMART方法制定目标 3.2. 设定决策标准 罗列出我们要实现上述目标要具备的所有标准，然后对这些标准的重要程度进行分析。 n 限制条件 n 期望要素 n 权重 3.3. 找出备选方案 通过经验、专家、脑力风暴等方法找出备选方案，然后将这些备选方案与上述“决策标准”进行比对，看看哪个方案更接近或满足标准。最满足或接近标准的方案就是我们最有可能选择的方案。 n 头脑风暴法 n 奥斯本检核表法 n 优选矩阵 3.4. 进行风险评估 对我们可能选择的方案从“可能发生的概率”和“发生后的影响程度”两个方面进行定性评估，然后确定最终决策。 n 重要性可能性 n 风险评估矩阵 n 获得支持 决策制定是这四套工具中使用频率最高的，因为只要我们面临选择我们就要制定决策，而我们的选择每时每刻都在发生。 | 课时安排： 3.0H 产出物： SDAP表单 说明： 建立制定决策的流程，掌握制定决策的方法，不再犹豫 | Part 4 计划执行 正确的决策必须施以良好的计划和执行从而达到解决问题的目的，很多情况下是正确的决策没有得到良好的计划和执行，最终体现出来的现象是问题没有得到改善，决策方向不对。 | 4. 计划执行 计划分析的根本目的是“确保方案得到充分落实并不断改进”，其步骤主要有： 4.1. 描述计划目标 描述计划的时间、地点、具体要求等要素。 n 计划分解为行动6要素 4.2. 制定行动步骤并找出关键环节 罗列出要实现上述目标的所有行动步骤，并根据时间紧迫性、问题复杂程度、所需成本等方面对所有步骤进行分析，找出关键的环节。 4.3. 找出潜在问题 分析上述关键行动步骤在执行过程中会出现哪些问题。 4.4. 制定预防和应急措施 针对关键行动步骤的潜在问题制定详细的预防措施和应急措施，确保计划的实施和改善。 近年来，国内各企业均在强调“执行力”，执行力的理念横扫一遍，但真正提升了组织执行力了吗？在我遇到的组织中，给与这个问题肯定回答的组织很少。不是执行力的理念不好，而是缺少真正提升执行力的工具，而“计划分析”正是一套超级棒的执行力工具。坚持使用这个工具的朋友都知道，“计划分析”不仅大大提升组织执行力，更是一个项目管理的好工具。 | 课时安排： 3.0H 产出物： SPAP表单 说明： 良好的结果一定是建立在正确决策的基础之上的有效地计划执行实现的 | | 5. 总结与实操 问题分析与解决一定是要解决实际问题的，通过对企业实际问题的实际演练，并结合讲师的点评，熟练掌握问题分析与解决的方法流程。 | |
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