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问题分析与解决 | 技能训练 -------从优秀迈向卓越的核心技能 尴尬现状： 1不善于挖掘问题，就抓不住关键问题，甚至让假问题搞晕自己； 2不善于表达问题，就会说了也白说，甚至还不如不说； 3不善于解决问题，就会做了也白做，甚至还不如不做； 课程收益： 1、通过对“问题分析与解决”思维模式的训练,以及面对问题应树立正确的态度，达到调适学员面对问题时常常出现的不良反应（害怕问题、回避问题、掩盖问题）的目的。 2、通过五大技能的学习和认知，帮助学员一次性建立起正确的“问题意识”（矛盾观）：提出问题永远比解决问题更重要。 3、通过系列思维方法和分析工具的学习，快速提升学员思考问题、分析问题，定性问题的综合能力。 4、通过系统学习不仅能够解决问题，而且还能够使你获得领导的赏识、赢得下属的敬重。 课程特色： 1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。 2运用系统化方法传授问题解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。 3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。 4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。 5提供并协助运用“问题分析与解决”的各式表格及学习工具。 学员对象： 1中高阶管理人员；管理者储备人员 2本课程设计可以针对不同的学员对象加以调整与定制，也广泛适用于各部门普通工作人员。 标准课时：2天（6小时/天） 主讲人：文亮-常驻地-上海 课程大纲： 事件导入：大家先讨论什么是问题？每个人对此有何认知？ 一 | 问题定义 1什么是问题 l 现场选择问题案例进行深度解析，引导学员从现实中体会问题的本质特征 2问题特征：关联性 两面性 亟待解决 3课堂练习：巩固知识点，引出问题分类的课题 二 | 问题分类 1分类维度 目的维度：恢复原状型问题 追求理想型问题 时间维度：恢复原状型问题 防范潜在型问题 2问题类型关系：恢复原状型问题 防范潜在型问题 追求理想型问题 3问题分类的价值意义 4课堂演练：识别问题类型，掌握问题类型对我们实际解决问题有什么价值 三 | 如何解决恢复原状型问题 1案例研讨：某人头疼非常厉害，我们应该怎么处理这个问题？ n 汇总大家的意见，进行科学的理性引导 2引导出：解决恢复原状型问题的基本步骤 3提炼出：解决恢复原状型问题的结构模型 n 思考路径 n 问题分析 4问题分析模型： n 案例导入：……. n 归纳提炼：问题分析的基本技巧 5问题分析时注意事项 n 严格确定好因果关系 n 出现的结果是现象还是原因？ n 有些问题“分析原因”不是主要课题 6课堂练习。。。。。。。 四 | 如何解决防范潜在型问题 1案例导入。。。。。。 n 提出“未雨绸缪防范未然”概念 2课堂演练：这些事情是问题吗？如果是问题，应该从哪里着手？ 3防范潜在型问题的思考路径 从实际案例切入。。。。。。 n 路径1：从事物状态入手 n 路径2：从外部环境入手 4现场演练。。。。。。 5注意事项：预防只能降低概率 可控诱因与非可控诱因 危机管理不是紧急处理 五 | 如何解决追求理想型问题 1案例导入。。。。。。 n 这些事情是问题吗？如果是问题，与上面2类问题有什么区别？ 2课堂演练。。。。。。 n 分组呈现，导师点评，进行科学的理性引导 3追求理想型问题的解决步骤： 步骤1 明确目标 步骤2 盘点资产 步骤3 制定计划 4你能选择一个正确的理想吗？ n 价值观 n 外部环境 5注意事项 n 理想不能从现状中分析出来 n 手段与目标，不能混淆 单元总结 情景导入。。。。 一界定问题 1首先回答3个问题 n 1发生了什么？【背景+痛点】 n 2现实状态是什么？R1 n 3期待状态是什么？R2 实际场景演示：。。。。。。。引导出下面的模型结构 2框架模型 n 模板导入。。。。。。 n 4要素深度解读 3怎么聚焦课题 4怎么表达问题 n 表达模板导入。。。。。 n 问题表达模板使用练习 5问题没有结构怎么办？ n 外展推理定义 n 如何外展推理？ 二结构分析 n 从信息资料入手 n 设计【诊断框架】：时间 空间 重要性 导入案例：有个人头疼不知道原因就无法医治。那怎么办？ 如何从时间角度设置结构？ 如何从空间角度设置结构？ 如何从重要性角度设置结构？ n 使用【诊断框架】 导入情景：应该在什么时候建立哪一种框架呢？是深入研究框架的全部呢？还是研究局部呢？这个取决于：对所要分析的目标领域了解多少。 使用步骤： 1面临问题： n 收集与建立诊断框架有关联的资料，证明构成要素以及相互关系。 n 这时候就可以提出自己的见解，并对问题产生的原因，提出猜测（假设）。 n 接下来，再围绕猜测（假设）再收集相关信息资料即可。 2分析方法 第一步：收集资料---绘制系统流程图 第二步：继续深入收集资料：应该收集“与分析有关联性的资料” 技巧方法：1先确定资料；2分配收集任务；3制定时间表；4估算收集费用 第三步提出解决方案：可以使用【逻辑树】的方法寻找解决方案。 n 分析工具：MECE 逻辑树 1分析的本质就是MECE n 拆解---分类---相互关系 n 灵光乍现 n 中西合璧合二为一 2逻辑树 工具模板导入。。。。。 n 将工作细分为一些利于操作的部分; n 确定各部分的优先顺序; n 明确地把责任落实到个人。 单元总结 情景导入。。。。 一切准课题本质 案例分析：开错处方 n 关键在于设定出本质性课题 1如何设定具体准确的课题 n 案例演练: 是否带雨伞不是本质性课题 n 设定课题标准模板 n 设定课题7个方向 2一个课题如何产生多个方案 现场测试：如何将200ml的水倒入100ml的杯子 案例剖析：高德导航的多个方案 n 为什么同一个项目，一个人只能得到一个方案，另一个人却能得到多个方案呢？思维模式的不同：专注型与结构型 n 策略步骤 1) 明确具体课题 2) 基础数据+结构+运算 二评价替代方案 案例剖析：。。。。。。。。 1评价原则 n 不做评价，罗列所有替代方案 n 确认替代方案是否有效 2评价流程 2-1基本要求 A. 评价标准必须明确具体 B. 评价过程透明度要高 2-2正面积极评价 购车案例导入。。。。。。 n 评价指标类型 1) 决不让步的【硬性刚需指标】（必须项目） 2) 可有可无的【软性改善指标】（优先项目） n 评价步骤 案例分享，深度解析，引导出评价4步骤 第一步：先给期望项目打分（评分比重） 第二步：再给每个替代方案评分 第三步：各方案得分与评价项目比重分相乘 第四步：积分统计，筛选总分最高项目 现场练习：我对***问题是如何权衡评价项目的，并计算积分，提供决策依据 2-3负面风险评价 n 方法步骤：采用防范潜在型问题思考策略 n 现场练习：如何萃取不确定潜在诱因？ 3评价基本工具 n 脑力激荡 n 六顶思考帽 三制定行动计划 n 行动计划必备要素： A. 目标、时间、人员、成本、考核 B. 行动计划模板表 n 甘特图呈现 单元总结 一结构性回顾课题体系 n 问题概述（定义+3个类型） n 问题分析（界定+分析） n 解决方案（多产方案+评估选择） 二答惑解疑时间 三课后作业：现场采集题目 要求：1着力题目场景，按照课程知识点要求，逐步梳理一遍； 2 不求正确与否，但求结构合理有效
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