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业财融合——四维提升财务人员新技能 课程背景： 随着商业环境日趋复杂，企业迫切需求管理变革，传统的财务人员从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。近些年都在说业财融合，但具体融合什么，又该怎样融合，却难倒了很多财务人员。业财融合要求财务人员从企业后台走向“一线战场”，掌握业务一线的一手信息，要“跳出财务看财务，立足财务管业务”，这就需要企业财务管理要嵌入业务流程，实现业务和财务的有机融合，通过管理合力助推企业价值创造。 业财融合后财务传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作？本课独创“元—亨—利—贞”能力模型，从开创性（元），通畅性（亨），价值创造（利），可持续性（贞）四个方面来衡量财务人员的业财融合能力，并结合案例分析，灵活运用所学知识，解决在业财融合的过程中，财务具体做什么，怎么做的难题。 课程收益： ● 转变观念：认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型； ● 业财融合：打破业财壁垒，从源头上解决财务与业务的同频沟通、同力协作的难题，真正掌握财务、业务融合技能； ● 价值创造：从全价值链的各环节分析，掌握如何在业务运营过程中发挥财务价值； ● 将课堂知识内化形成一套自我的“业财融合思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。 课程特色： ☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点； ☆形式多样：课程设计除传统的PPT课件展示外，还设置互动交流环节引导学员积极思、频繁互动、高效交流，通过视频播放、案例展示、模拟演练、答疑互动等环节全方位立体化帮助学掌握知识点内容达到灵学会用的目的。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管 课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+模拟演练
课程模型：
课程大纲 导入：开局——“财务价值”时代已至，业财融合需行动 一、“财务价值”时代环境改变，财务在转型 1. 客户导向改变，业财边界融合，业财融合，带动决策更高效 2. 财务职能不止局限于传统路线，财务人员开启新晋阶路线 案例：华为财经三大支柱，华为财务BP类型 1）财务新职能：业务财务、管理会计 2）财务新角色：业务合作伙伴、价值管理者 案例：海尔业通过财务转型，提升财务管理能力并为企业创造价值 二、财务转型，业财需融合——“元—亨—利—通”业财融合能力模型 1. 元，开创性：业财融合开拓新的职能边界，增加新的业务内容 2. 亨，通畅性：打通业财壁垒，形成新的渗透型业财关系 3. 利,价值创造：财务立足业务的价值创造 4. 贞,可持续性：业财融合的实施产生正向价值，成为引发企业良性运转的序幕 第一讲：业财融合之“元”——突破边界的全方位价值链管理 一、破旧立新，创造财务新业务范围 1. 从粗放式经营管理到精细化管理 2. 从流程断点，信息壁垒到目标与流程统筹 3. 从打工者心态到经营者意识 4. 从标准化规模化到快速灵活应对市场变化 二、价值链上的财务赋能——与业务融合，共达目标 1. 投标报价——定价策略，毛利计算，对手分析，信用评级 2. 合同谈判——交货周期，付款条件，会有条款，混合销售等 3. 合同执行——成本控制，应收账款，资金监管，税收筹划等 4. 采购——历史价格，关联交易，资质审核等 5. 生产——库存管理，滚动预测，瓶颈分析等 6. 发货售后——装箱申报，现场调试，发货运输，货物保险等 7. 应收账款——账龄分析，坏账计提，保理业务等 三、财务管理与业务融合的“点-线-面-体” 1. 点——各业务环节数据分析，业务单元节点分析管控等 2. 线——经营分析，流动性分析，利润分析等 3. 面——行业趋势分析，战略预算，投资并购成本分析，SWOT分析，鲨鱼图分析等 4. 体——战略规划，目标愿景制定等 第二讲：业财融合之“亨”——打通业财壁垒，建立渗透型业财新关系 一、如何做到与业务“同频”对话 视频小故事：赵括的纸上谈兵；土木堡之变及于谦的力挽狂澜 1. 信息收集——上前线掌握第一手资料 2. 业务变化——第一时间认识到战况变化 3. 管理决策——迅速做出基于实际的判断 二、构建共赢的伙伴关系 1. 倾听——花时间了解对方的问题和底层需求 2. 发现问题——提出问题—给出建议—反馈磨合 3. 达成共同目标——提高绩效，共同完成预算指标 4. 给业务的“面膜”——让业务自主、高效地配合 案例：业务早会案例 三、从卡诺模型切入业财融合 1. 财务服务的客观表现 2. 业务部门的满意度感受 案例：场景再现业务报销与财务争执的场面，让学员积极提出解决方案 四、“深潜”业务领域，用同频语言专业沟通 1. 心态上一致 2. 位置上一致 3. 目标上一致 4. 利益上一致 5. 风险上隔离 第三讲：业财融合之“利”——财务的价值创造 一、传统财务分析报告的痛点 1. 财务数据的滞后性无法改变 2. 无法指导业务创造效益 3. 财务报告本身无法创造价值 二、“CARE—DRIVE”模型 1. “CARE”模型 1）C—Controlling 控制 2）A—Analyzing 分析 3）R—Reporting 报告 4）E—Evaluating 评价 2. 分析的5个方向—“DRIVE” 模型 1）D—Data 数据 2）R—Risk 风险 3）I—Internal Processes 流程 4）V—Values 价值 5）E—Efficiencies 效率 案例：丰田库存成本分析——不一样的管理视角思维 三、财务分析的具体能力 1. 解读企业盈利能力 2. 解读企业运营能力 3. 解读企业现金流能力 4. 解读企业发展能力 5. 解读企业偿债能力 6. 综合分析企业价值 7. 建立财务需求预测 四、立足业务的杜邦分析模型 1. 用杜邦分析分解财务目标与归集 1）二级拆解——获利性分析 2）三级拆解——经营性分析 3）多层拆解——按不同分类要素归集得出想要的分析结果 2. 用杜邦分析分解财务目标 案例：云南白药杜邦分析数据拆解 3. 有效指导业务，创造财务价值——杜邦分析转化为执行业务指标 实战演练：给出上市公司财务数据资料，学员分组讨论，进行业务指标拆解分析 第四讲：业财融合之“贞”——可持续性，正向价值引导良性运转 一、“工欲善其事，必先利其器” 1. 高效的数字化管理系统 2. 对接财务与业务系统，数据交互，资源共享 二、资源配置——战略导向的全面预算管理 第一步：明确公司发展战略 第二步：进行全面预算的组织体系和角色安排 第三步：进行全面预算编制 第四步：预算执行的日常控制：预算差异分析与报告 核心：如何与业务通力合作为企业创造更大价值 三、风险管控下的企业才能走得长远 1. 嵌入式风险管控体系 2. 从合规管控向价值管控转移 3. 风险管理前置—从事后分子总到事前识别防范 4. COSO管理体系
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