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董监高企业价值创造和核心财务战略管理 课程收益
更确切地掌握评估企业健康状况的关键点，针对管理层的决策就财务影响提供可行性方案
更务实地培养风险应对能力，包括风险识别、缓释战略等
更深入地探讨公司金融领域涉及的关键问题，包括经营决策、现金流管理、风险回报、资本成本、资本筹措、收购兼并及公司重组等
更专业、系统地理解企业价值管理和财务分析思维模式，加深对企业综合管理、预算、成本、内部控制等各方面的综合运用 适合对象 企业的董事长、CEO、总裁、CFO、财务总监、财务经理 课程介绍
模块一： 公司战略管理、价值管理和经营决策体系（一天） 高处着眼，细微处入手 n 优秀的企业应具备哪些条件？ n 如何通过全面预算和年度计划使公司战略落地？ n 公司战略和财务战略如何制订和实施 n 建设卓越的财务管理体系 n 优秀的财务决策机制 n 公司信息化建设助推财务计划实施 n 如何践行公司价值管理？ n 业财融合的关键和痛点 n 企业价值管理五维模型 经营决策分析与业务导向型管理 n 内部和外部价值链分析 n 行业和竞争对手比较分析 n 决策分析工具－成本/规模/收益分析 u 本量利分析 u 高杠杆企业和低杠杆企业决策. u 收支平衡分析 l 收益业绩和备选营业等级 l 多产品分析 u Productivityanalysis（效率分析） u 自然增长率和可持续增长率分析 u 毛利率和营业利润率分析 u 收入、成本、费用的合理分摊 n 经营管理的核心：规模效应和边际分析 u 沉没成本，机会成本及其他相关概念 u 边际成本与边际收入 u 特殊订单和定价 u 制造和购买 u 销售或进一步加工 u 增加或减少部门 u 产量因素 n 竞争先发优势：产品定价是否合理？ u 同类市场竞争对手的行为分析 u 定价依据 l 目标成本计算 l 正常标准成本 l 弹性 l 产品生命周期因素 l 市场结构因素 l 公司战略或策略性需要 n 经营风险管理 n 资金活动环节 n 采购业务环节 n 销售业务环节 n 业务外包环节 n 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货） n 研发环节 n 供应链环节 n 售后服务环节 案例分析：
案例1：IBM的经营决策分析体系及信息化建设解决方案研究
案例2：万科集团的经营管理制度和风险管理逻辑 小组练习：
练习1：新经济（移动＋互联＋大数据）时代下经营管理和分析与传统分析有什么不同？ 练习2：中国国有企业未来的经营和财务转型风险管理重点在哪里？
案例分析： 1、 IBM卓越的企业价值管理体系助其每一次避过危机，成功转型 2、 华为的最新价值管理举措哪些地方值得大多数企业借鉴？ 课堂练习： 1、小组分析一下联想移动，华为消费事业，小米手机，苹果娱乐等在移动终端的战略优缺点以及价值管理体现在哪些方面？ 模块二：企业经营计划和全面预算管理：财务和业务行动计划如何有效结合？经营预测模型如何应用？如何实现企业高效管理？（一天） 凡事预则立，不预则废，优秀的规划和优秀的预测手段缺一不可 n 公司计划管理的要点 n 年度计划和全面预算管理如何编制、实施、调整和监控？ n 编制经营预算、财务预算、资本预算的方法 n 日常业务运营有什么规律？哪些规律可以归纳和总结？ n 财务预测模型种类，用途，及其应用领域 n 如何提升销售（收入），成本和费用预测的准确度 n 预算指标的解读：如何从价值管理角度分析预算可行性？ n 预计的财务报表编制和验算 n 预算分析和反馈 n 经营差异通过哪些指标准确反映？ 案例分析： 案例1：宝钢集团的财务预算如何支撑企业经营，推动战略实现 案例2：移动互联和大数据时代的新经济预算管理与传统行业有什么不同？ 拓展练习与点评：
练习1：财务预测方法实战练习 练习2：预算编制练习。重点在预测，假设，数据收集、整理、分析等，滚动预算，预算分析报告
模块三： 公司可持续发展--战略成本管理和精益管理，ROI最大化（一天）
n 企业经营过程中的价值管理重点 n 企业关键成功要素分析和核心竞争力 n 企业和产品生命周期管理以及成本管理重点 n 核心竞争力，业务模式，盈利能力分析（企业、产品、客户、业务单元） n 投入产出分析，投入资本回报率（ROIC） n 杜邦分析体系的核心思想 n 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） n 重要成本区分： u 直接成本VS间接成本; u 固定成本VS变动成本 u 线性成本VS非线性成本 n 管理会计中其他重要成本类型有哪些? n 目标成本和标杆企业成本 n 实际成本和正常标准成本 n 发现企业成本真实状况——学会运用成本归集系统 u 分步法 u 分批法 u 生命周期法 n 提供准确的成本信息以提高产品竞争力：ABC作业成本法 n 企业价值链分析和管理 n 战略成本管理 u 责任中心，成本中心，利润中心 u 战略协同和专业化 u 成本领先 ＆ 差异化 u 价值工程和成本筑入 u JIT（即时存货管理）和VMI（第三方存货管理） u TQM（全面质量管理） u OEM（加工外包）和BPO（业务流程外包） u 流程重组 n 精益成本管理的精髓——追求最小供应链成本 u 全新的成本理念——精益成本理念 u 精益思维对销售、运营与财务规划的影响 u 精益价值流图与改善 n 环境成本管理--为管理层在企业环境保护关键领域的决策提供支持 u 环境成本的计量 u 基于战略的环境责任会计 n 成本管理报告：内部报告VS外部报告; n 战略成本分析和持续改进 案例分析
案例1：亚马逊的业务模式，核心竞争力培养和成本管理体系设置 案例2：三一重工的成本归集方法的分析 案例3：华为集团的精益成本管理呈现 小组练习
练习1：运用生命周期成本法作为管理工具制定准确的产品策略
练习2：集思广益：某集团公司成本改善的路径有哪些?
练习3：某农畜产品集团构建精益成本控制系统的原则设计 练习4：如何结合业务和战略管理的思维践行精益思维管理? 模块四：财务报表与财务管理报告，业务分析和决策（一天） n 合并财务报表 u 长期股权投资、企业合并与合并报表的基本原理 u IFRS和US GAAP对于合并报表研究的最新进展 u 合并报表和分析工具 u 法定报表和管理报表 n 全面理解管理用财务报表及其作用 u 会计科目表设计和管理报表体系 u 如何识别金融资产和经营资产? u 如何使用改进的杜邦分析体系? u 财务杠杆个财务陷阱 u 最佳资本资产结构的重要性以及如何确定？ u 加权平均资本成本（WACC）在管理中的应用 u 现金为王和自由现金流 u 三张报表如何在管理中合理使用？ l 引进管理用财务报表需要注意的问题 l 加强信息披露 l 降低企业的财务危机 l 成本合并的财务报表 l 合理避税 n 战略财务分析和业务运营分析－企业成败的关键 u 从财务报表看企业经营质、财务分析报表 l 盈利能力分析 l 管理能力分析 l 偿债能力分析 l 现金流管理能力分析 l 杜邦分析体系应用 l 哈佛分析框架 u 基于财务数据的市场分析 u 基于财务数据的销售运营分析 u 基于财务数据的采购和生产控制分析 u 基于财务数据的人力资源管理分析 u 完整的财务分析模板 l 因素分析法 l 敏感性分析 l 投入产出分析 l 财务杠杆和经营杠杆 l 可持续增长率 l EVA（企业内在价值）和MVA（公司市值）管理 l DCF（现金流折现法）和NPV（财务净现值） 案例分析
案例1：联想控股：财务部门对于金融资产、金融负债、经营资产及经营负债的识别方法。集团和各业务板块之间的财务报表协调及财务战略分析的特点
案例2：阿里巴巴：多元化新经济企业集团对管理报表设置的要求 案例3：百度：财务和业务分析的有效结合，以及价值管理和战略管理指标的应用 课堂练习
练习1：合并报表实例分析：华润集团和京东商城财务报表的异同点 练习2：价值管理分析在企业发展不同阶段的实际演练 练习3：就某个项目投资设计项目可行性研究，项目预算，投资回报分析，项目进度控制等全程管理。 模块五：企业内部控制和风险管理体系建立（一天） n 企业全面诊断的必要性和诊断方法 u 价值链识别和风险筛查 u 业务流程节点筛查 u 风险矩阵 n 业务部门和职责定位 n 公司信息化建设和风险管理 n 内部审计发挥的作用 n 企业风险分析 n 风险评估方法和工具（风险管理的量化措施及推荐的工具） u PEST分析模型 u 风险评估鱼刺图 u 风险矩阵 u 雷达图 u Z模型 n 流程管理和优化 n 绩效管理和内控风险的关系 n 公司风险防范的四道防线 n 各责任中心（职能中心） n 财务部门 n 内部审计 n 公司风险管理委员会 n 构建公司风险管理体系的关键成功要素和主要环节 n 组织架构环节 n 发展战略环节 n 社会责任环节 n 人力资源环节 n 企业文化环节 n 财务报告环节 n 全面预算环节内部信息传递环节 n 成本控制和管理环节 n 信息系统环节 n 筹资环节 n 并购环节 n 内部控制实务 n 如何防范常见的舞弊 n 内控示例演示 n 内部审计 n 内部审计的作用 n 优秀的内部审计体系 n 审计的事前、事中、事后工作 n 流程优化 案例分享： 案例1：无锡尚德业务扩张和运营风险揭示：不好的内控体系可以为企业带来什么… 案例2：平安集团发展得很成功，为什么安邦保险轰然倒下？ 案例3：企业成功的三个要素VS内控成功四步法：国内某金融集团的全面风险管理体系介绍 小组讨论： 讨论1：你在日常工作中遇到过什么样的业务运营风险，怎么处理的？ 讨论2：你理解的高效和合理的内控和风险管理体系应具备哪些条件？ 讨论3：某金融控股集团或其他集团公司的风险薄弱环节分析 模块六：公司理财：财务策略和投融资，以及收购兼并和金融工具的应用（一天） n 公司价值增值：坐电梯和走楼梯 n 企业发展离不开资本市场和金融工具 n 财务风险和报酬 u 资产定价模型 u 资产组合 u 期望的回报率和加权平均资本成本（WACC） u IRR（内部收益率法） u 投资回收期（Payback Period） n 企业不同发展阶段采取不同的财务策略 u 业务组合管理 u 财务风险管理 n 财务策略—金融工具与资本运作 u 战略投融资 l 扩张战略 l 收缩战略 l 正常战略 l 正确做加法和减法 u 收购兼并 u 金融工具的运用 l 传统金融工具 l 金融工具创新 l 财务和金融风险规避策略 n 管理流动资产 u 现金流和自由现金流 u 金融类资产分类管理 u 营运资本管理 l 应收账款管理 l 应付账款管理 l 存货管理 n 战略并购重组—保留和获得优质资产，清理非核心资产，扩大规模、持续盈利 u 并购目的和方法 u 尽职调查 u 并购标的估值方法 u 天使投资，风险投资，权益投资，IPO u 并购后的整合创造协同效应 案例分析：
案例1：阿里巴巴2013-2014年动用80亿没有进行战略投融资和收购兼并到底是为了什么？操作规程有哪些值得借鉴？ 案例2：华为一直不上市，为什么？其“内部股份制”的模式算金融创新吗？
案例3：怎么看京东商城的二十年发展史？不同阶段的VC/PE，以及最后的上市有什么特点？ 小组讨论：
练习1：联想两次收购IBM硬件业务我们能总结出什么样的经验和教训？战略选择的优劣各是什么？ 练习2：目前国际并购中流行的融资手段分析 练习3：目前中国企业参与的并购可以分类总结一下 模块七：投资决策和管理（一天） n 投融资决策原则 n 匹配原则（期限，数量，回报和成本等） n “现金为王”原则 n 筹资风险和投资回报测算 n 投资决策 n 基于公司战略的年度计划和年度预算 n 资本支出预算及工作底稿 n 企业投资战略体系模型 n 价值七巧板 n 投资管理――资产组合管理（资产配置策略） n 资本投资的管理程序 n 投资分析和投资标的价值评估 ﹣ 资产评估 l 账面价值 l 重置成本 l 市场比较 ﹣ 净现值方法（增量现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法） l 现金流折现法（DCF）和财务净现值（NPV） l 投资回收期和投资回报率 l 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） l 折现回收期法 ﹣ 平均会计收益率法 ﹣ 内部收益率法 ﹣ 盈利指数法 ﹣ 敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析 ﹣ Real OptionAnalysis (实物期权) &Game Theory（博弈理论） l 延期期权 （defer option） l 分阶段投资期权 （Grading investment option） l 改变投资规模期权 （Investment adjustment option） l 放弃期权 （Abandon option） l 增长期权 （Growth option） l 转换期权 （Shift option） l 交互式期权 （Interactive option） n 互斥和相容项目决策 n 项目风险研究 n 系统分析（市场风险） n 非系统风险（资产项目特定风险） n 投资组合和投资方式确定 n 投资风险和风险组合管理 n ERM框架下报告的风险管理理论 n 资本投资的风险分析 n 精益价值流图与改善 n 提高风险组合管理能力：狙击国际金融风险 n 投资决策和组织职业道德 n 决策过程中如何应用相关数据 n 营运决策分析中的所得税涵义 n 高端业务决策的评审 n 投资决策中使用现金流量的原因 n 企业职业道德因素有哪些 n 案例分析： 案例1：Google的产业链和并购逻辑 案例2：KKR作为风险投资机构如何操作并购企业？ 案例3：阿里巴巴和腾讯的投资抢购大战出于何种考虑？ 课堂练习： 练习1：项目投资决策全过程模拟练习 模块八：企业现金流管理，经营效率和业务流程执行（一天） n 经营效率 n 适时制造、材料需求计划(MRP) n 约束理论和产量成本法、产能管理和分析 n 业务流程业绩 n 价值链分析、增值概念、流程分析、基准(标杆)分析 n 作业管理、持续改进概念 n 最佳方法分析 u 最佳资本资产结构 u 最佳存货（最佳采购量） u 最佳现金流 u 最佳应收账款 u 最佳成本结构 n 质量成本的分析
案例分析 案例1：目前新经济背景下，传统企业O2O转型和价值再造对经营效率会产生怎么样的影响？案例2：施奈德的全球统一采购体系如何实现最佳存货管理？ 小组练习：
练习1：华为的成功：高效的经营效率典型
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