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《如何从全成本管理角度做好企业运营》课程大纲（2天） 课程收益: 1、企业管理者必须具备的商业思维和财务理念 n 在价值管理和战略管理的理念指导下摸索和变革商业模式 n 掌握传统行业和新经济的核心要素 n 推动培养企业核心竞争力－成本领先和差异化 n 学会识别清晰的商业模式和盈利能力 n 增强成本及风险控制意识、提升企业盈利能力； n 构建全面的企业战略成本管理思维，通过目标成本对标寻求改善企业成本的有效方法 n 跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本 n 强化现金流意识，提高资金运作效率； n 学会如何规避企业的财务风险； n 灵活使用预算等管理工具加强内部管理； n 运用财务思维解读企业运作，践行战略财务分析提升企业价值； 2、必须依赖一个完整的、现代化的、成功的财务分析体系！用数据管理公司 n 战略需要数字作依据 n 细节需要数字作说明 n 经营需要数据作评估 n 管理需要数据作指南 n 趋势：大数据＋移动互联＋技术分析手段 课程大纲: 导言：每一个人需要思考几个问题 n 新经济时代的特点和企业面临的挑战 n O2O改变了什么？ n 什么是互联网思维和互联网经济？ n 本量利分析：“收入- 成本 = 利润”,企业是否真正地在不同业务模式下通过特定的，差异化的分析和管理实现了利润的最大化？ n 如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？ n 管理成本（非会计成本）为什么重要？ n 如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控企业经营的价值链？如何使供应链管理更加高效? n 战略财务分析着眼点在哪里？高水平的经营管理团队如何在一起开好月度经营分析会？ n 最佳资本资产结构为什么重要？ n 价值管理工具，EVA（经济增加值），WACC（加权平均资本成本），DCF（现金流折现），NPV（财务净现值），自由现金流如何应用？ 第一部分 企业价值管理，商业模式和盈利模式
一、企业价值管理的核心 n 企业价值链管理和利益相关者价值最大化 n 公司战略与价值管理 n 经济增加值（EVA）和企业市值管理（MVA） n 现金为王： ü 自由现金流 ü 现金流折现（DCF） ü 财务净现值（NPV） n 加权平均资本成本（WACC） n 投入资本回报率（ROIC） 二、企业商业模式和核心竞争力 1、企业战略规划三要素和SWOT分析 2、商业模式“七巧板” 3、行业生命周期和产品生命周期管理 4、哈佛财务分析框架 5、企业核心竞争力培养 n 成本领先 n 差异化 n 集中性策略 6、合理定位 三、企业盈利模式选择 1、企业如何做到盈利？ 2、企业盈利模式种类 3、企业盈利模式与价值管理 4、企业盈利模式与价值链优化 第二部分：经营活动管理和全成本管理 一、经营活动的关注点－企业如何营造持续性的赢利？ n 最佳资本资产结构 n 营运预测 n 最佳现金流预测：营运资本管理 n 最佳放账规模预测 n 最佳存货预测： u 合理库存 VS 合理缺货 u JIT，VMI n 直观的量本利分析 u 盈亏平衡点 u 规模效应 n 产品价格体系 n 产品生命周期管理 n 滚动预算 n 投资回报模型 u WACC u ROIC u IRR u NPV u Payback Period 二、从财务角度看经营业绩质量 1、销售利润率 2、毛利率 3、存货周转率 4、应收帐款周转率 5、现金流量 6、成本结构 三、财务部门需要提供哪些数据 1、客户贡献率和增长率 2、产品贡献率和增长率 3、定价和需求关系 4、产品的边际成本效应 5、区域市场的销售记录 四、 商品库存与采购成本管理 1、不同物流方式成本分析 2、JIT，VMI，自由仓库对比 3、库存结构和清库计划 4、最优库存 VS 最佳缺货 5、销售库存分析（哪些产品采购多了，哪些产品会断货？） 五、生产制造成本管理 1、 作业成本法（直接成本和间接成本分析） 2、 高杠杆和低杠杆企业：变动成本和固定成本分析 3、 精益生产管理 案例分析：是生产损耗的问题还是采购成本的问题？ 六、质量分析（质量成本管理） 案例分析：质量趋势—质量纪录中的问题 七、产品定价和销售成本管理（质量成本管理） 案例分析：产品分析策略-矩阵分析 小组讨论：如何制定产品的价格体系？产品价格折扣管理应该怎么做？ 第三部分：价值链和战略成本管理 一、战略成本管理重点 n 成本控制不全是可视化的 n 成本控制环境是可以人为改变的 n WACC（加权平均资本成本）的精髓是“全成本” n 必要时忘掉“会计意义上的成本” n 战略成本管理核心 - 作业成本（成本动因） - 变动成本和固定成本 - 直接成本和间接成本 - 机会成本 - 沉没成本 - 边际成本 n 听说过“成本筑入”的概念吗？ n 成本管理信息 n 成本管理和成本控制中心 n 战略成本控制程序 案例： 1) 中国神华集团采用战略成本管理以来的业绩转变 2) 高杠杆企业和低杠杆企业类型有什么区别？如何灵活应用？传统制造业如何改进固定成本和变动成本的管理效率？ 二、企业降本增效的手段 n 成本预测和成本预算 n 研发成本，采购成本，物流成本 n 本量利分析（盈亏平衡点和保本销售额怎么定？） n 责任成本：分清责任（利润中心，成本中心） n 标准成本控制 － 知己知彼，百战不殆 - 理想标准成本和正常标准成本 - 现行标准成本和基本标准成本 n 理论到实践的路有多长？你做好准备了吗？ 案例：拉法基集团在成本管理方面的实践经验总结 小组讨论：研发部门在立项时财务应关注哪些方面？“成本筑入”的控制点在哪里？ n 成本驱动因素的变化 n 成本数据源诊断 n 成本差异分析 - 实际成本与标准成本差异 - 实际成本与预算成本差异 - 实际成本与历史成本差异 n 二因素分析法和三因素分析法 n 基于因素分析法对的敏感性分析，找出战略成本 n 基于价值链和成本动因的战略成本控制方法 n 精益成本管理（从邯郸钢铁，丰田汽车，到苹果公司） - 精益项目规划 - 精益方案设计 - 精益采购 - 精益设计 - 精益生产 - 精益物流 - 精益服务 - 精益商户管理 n 各业务单元如何推行战略成本管理？ - 流程优化和梳理 - 项目成本管理 - 资金成本管理 - 成本和绩效考核 - 质量成本管理 课堂讨论： 1) 制造业产品成本差异分析举例 2) 精益成本管理方案设计和入手点（成本领先，成本集中，成本差异化） 案例： 1、 华润集团水泥厂的战略成本管理体系介绍，战略成本标准是如何制订的？ 2、某地理信息服务提供商的成本分析演示 小组讨论： 第四部分：战略成本管理强化企业经营优势 n 成本管理深度与广度的延展 n 成本结构设计 n 计划全程成本，包括研发和退市 n 供应链和产业链——采购和销售 n 投资资金固化 n 市场，品牌和文化建设 n 生产中的成本管理 n 支持高效成本管理体系的工具 n 成本计算体系：标准成本、ABC成本法 n 成本分析体系：价值链分析、成本树、差异分析、ABC管理法 n 特殊的成本概念的理解和应用：质量成本、责任成本 n 管理成本的误区 n 成本管理就是压缩成本费用 n 追求低成本不是目的，追求高利润才是目标 客户不愿接受的产品或服务内容的成本考量
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