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付华《不同商业模式企业经营分析方法和实战技巧》课程大纲

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《不同商业模式企业经营分析方法和实战技巧》课程大纲
课程收益:
n  在价值管理和战略管理的理念指导下摸索和变革商业模式
n  掌握传统行业和新经济的核心要素
n  推动培养企业核心竞争力-成本领先和差异化
n  学会识别清晰的商业模式和盈利能力
n  增强成本及风险控制意识、提升企业盈利能力;
n  构建全面的企业战略成本管理思维,通过目标成本对标寻求改善企业成本的有效方法
n  跳出传统的成本控制框架,从公司整体经营的视角,更宏观地分析并控制成本
n  强化现金流意识,提高资金运作效率;
n  学会如何规避企业的财务风险;
n  灵活使用预算等管理工具加强内部管理;
n  运用财务思维解读企业运作,践行战略财务分析提升企业价值;
课程大纲:
导言:每一个人需要思考几个问题
n  新经济时代的特点和企业面临的挑战
n  O2O改变了什么?
n  什么是互联网思维和互联网经济
n  本量利分析:“收入- 成本 = 利润”,企业是否真正地在不同业务模式下通过特定的,差异化的分析和管理实现了利润的最大化?
n  如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系?让每一个生产管理人员,对成本心知肚明?
n  管理成本(非会计成本)为什么重要?
n  如何科学的利用各种方法与工具,全面有效的分析与管控企业经营的价值链?如何使供应链管理更加高效?
n  战略财务分析着眼点在哪里?高水平的经营管理团队如何在一起开好月度经营分析会?
n  最佳资本资产结构为什么重要?
n  价值管理工具,EVA(经济增加值),WACC(加权平均资本成本),DCF(现金流折现),NPV(财务净现值),自由现金流如何应用?
第一部分 企业价值管理,商业模式和盈利模式
(一)企业价值管理的核心
n  经济增加值(EVA)和企业市值管理(MVA)
n  现金为王:
ü  自由现金流
ü  现金流折现(DCF)
ü  财务净现值(NPV)
n  加权平均资本成本(WACC)
n  投入资本回报率(ROIC)
(二)企业商业模式和核心竞争力
1、企业战略规划三要素和SWOT分析
2、商业模式“七巧板”
3、行业生命周期和产品生命周期管理
3、哈佛财务分析框架
4、企业核心竞争力培养
n  成本领先
n  差异化
n  集中性策略
5、合理定位
(三)企业盈利模式选择
1、企业如何做到盈利?
2、企业盈利模式种类
3、企业盈利模式与价值管理
4、企业盈利模式与价值链优化
第二部分 不同商业模式下的财务报表分析
(一)行业,商业模式,以及报表的特点
n  如何从财务报表数据看企业的盈利水平
n  如何理解报表上的财务数字和隐藏在财务数据背后的管理问题
n  从公司财务管理的角度重新审视资产负债表
n  从管理的角度解读利润表
n  利润是如何形成的
n  各种利润率及各项成本费用比率分析
n  现金流分析的重点
n  不同商业模式下现金流管理的重点
(二)不同行业和不同商业模式下的财务指标分析要点
n  传统财务分析方法
ü  偿债能力分析
ü  盈利能力分析
ü  管理能力分析
ü  现金流指标分析
n  战略财务分析和价值分析指标
ü  因素分析法
ü  敏感性分析
ü  最优分析法
ü  杜邦分析体系
ü  财务杠杆个经营杠杆
ü  ROIC > WACC
ü  可持续增长率和自我增长率
ü  IRR

(二)如何利用财务数据来分析并改善经营绩效
为什么公司会遇到资金周转危机?如何应对?
改善公司营运资本状况,保证公司资金安全的基本方法
财务比率综合分析法
6大关键财务指标解析
应收账款周转率分析及改善方法
存货周转率分析及改善方法
正现金流管理----现金为王
企业CCC管理—营运资金周期
企业成本模式与竞争优势
如何平衡增长与控制成本的关系
不同商业模式下的成本特点
成本领先——流程卓越
差异化——产品领先
目标聚集——用户至上
(三)成本管理:成本是设计出来的!
成本的基本定义、划分和差异
工厂成本的典型构成
工厂成本管理的主要内容
工厂成本控制的核心思路 
工厂成本控制的典型过程
工厂成本控制的主要内容
工厂成本控制的主要方法和手段
什么样的成本费用率是合理的
变动成本、固定成本分析的价值和案例实践
直接、间接成本分析的价值和案例实践
各部门及每位员工对成本的影响
成本金字塔:系统的成本分解
各部门通过哪些环节影响公司成本
标准工厂概念
标准成本控制模型
标准成本模型
标准工厂模型
保本点分析
成本控制关键点
标准材料BOM
原材料成本压缩管理手段
材料消耗定额
原材料管理与考核
原材料成本压缩采购手段
供应链成本控制和改进 
采购整体拥有成本
采购成本优化手段和计划
持续采购成本降低原理
原材料成本压缩技术手段
标准人工模型
案例
标准制造费用模型
案例
(四)确定成本影响因素及成本控制点
如何提升企业的盈利能力---途径、方法
海尔案例共享
案例:
选择有利于成本控制的成本计算方法
(五)工厂成本改善的具体手法 
推进精益生产、消灭八大浪费
等待的浪费
搬运浪费
加工浪费
不良浪费
过多(过早)浪费
库存浪费
缺货浪费
动作浪费
消除浪费和改善工具-- 8个“零”目标
提升制造竞争力,就是要消除一切生产浪费。从精益制造入手发动全员,从全流程上排查浪费点。
(六)盈利能力提升(控制成本)模型
盈利能力:
研发降成本
采购降成本
市场降成本
获利能力提升
生产(制造)降成本(效率\物耗)
质量
成本
交期
(七)成本管理与绩效考核
组织想要什么,就量化什么,就考核什么!
总结:结合企业自身情况,找到企业盈利能力提升关键点!
企业经营报告中存在的问题
财务分析存在的问题
就财务论财务,与企业管理脱节
就数据论数据,与实际业务脱节
综合分析存在的误区
忽视指标间的相互关系,没有从企业整体角度来看问题
陷入静态分析、经验判断的误区
将行业比较简单化、绝对化,忽视企业自身经营特点
制定预算中的迷思和预算制定的趋势
经营分析中决策支持的信息
需要什么信息
谁是客户
客户希望得到什么信息
如何使客户接纳你的信息
经营分析的方法与支持数据
经营分析的基本方法
对指标进行经验评价,指明优劣
对比分析,找出差距
二八分析,找出主要矛盾
逻辑分析,找出问题根源,采取措施
支持数据
直接数据
间接数据
外部数据结合分析
经营分析报告的趋势
平衡财务和非财务数据
确定KPI指标的方法
考核与行动:有效执行的框架
有效改善预算和经营分析报告效果的方法
治理结构的重置
审计力度的加强
人员能力的提升
基础建设的巩固职业道德的强化
通过提供有价值的建议来提升财务价值

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