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财务团队核心知识强化和实战技能提升培训大纲 课程收益
更确切地掌握评估企业健康状况的关键点，针对管理层的决策就财务影响提供可行性方案
更务实地培养风险应对能力，包括风险识别、缓释战略等
更深入地探讨公司金融领域涉及的关键问题，包括风险回报、资本成本、资本筹措及公司重组等
更专业、系统地理解财务分析思维模式，加深对预算、成本、 内部控制等各方面的综合运用 适合对象 企业的中高层管理者以及信息管理方面的人士 高顿财务培训依托自身优势，在精准把握CMA核心内容的前提下和在对几千家大型企业培训经验总结的基础上，实时更新课程内容，对 CMA核心问题全面梳理，配备集实践、理论、教学于一身的经验丰富的讲师，全新打造《管理会计师CMA核心课程》。进一步提升企业财务人员以及企业高管经理层等 非财务人员的能力、扩充财务视野，为您未来 职业生涯的发展奠定更加坚实的基础。 ——高处着眼，细微处入手，没有战略高度，财务只能做账房先生 n 优秀的企业应具备哪些条件？ n 公司战略和财务战略如何制订和实施 n 优秀的财务决策机制 案例分析： 1、 IBM卓越的企业 价值管理体系助其每一次避过危机，成功转型 课堂练习： 1、小组分析一下联想移动， 华为消费事业， 小米手机，苹果娱乐等在移动终端的战略优缺点以及 价值管理体现在哪些方面？ 模块二：企业经营计划和全面预算管理：财务和业务行动计划如何有效结合？经营预测模型如何应用？如何实现企业高效管理？（一天） ----凡事预则立，不预则废，优秀的规划和优秀的预测手段缺一不可 n 编制经营预算、财务预算、资本预算的方法 n 日常业务运营有什么规律？哪些规律可以归纳和总结？ n 财务预测模型种类，用途，及其应用领域 n 如何提升销售（收入），成本和费用预测的准确度 n 预算指标的解读：如何从 价值管理角度分析预算可行性？ n 预算分析和反馈 n 经营差异通过哪些指标准确反映？ 案例分析： 案例1：宝钢集团的财务预算如何支撑 企业经营，推动战略实现 案例2：移动互联和 大数据时代的新经济预算管理与传统 行业有什么不同？ 练习2：预算编制练习。重点在预测，假设，数据收集、整理、分析等，滚动预算，预算分析报告
模块三： 公司可持续发展--战略成本管理和精益管理，ROI最大化（一天） n 企业关键成功要素分析和核心竞争力 n 企业和产品生命周期管理以及成本管理重点 n 核心竞争力，业务模式，盈利能力分析（企业、产品、客户、业务单元） n 投入产出分析，投入资本回报率（ROIC） n 杜邦分析体系的核心思想 n 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） n 重要成本区分： u 直接成本VS间接成本; u 固定成本VS变动成本 u 线性成本VS非线性成本 n 管理会计中其他重要成本类型有哪些? n 实际成本和正常标准成本 n 发现企业成本真实状况——学会运用成本归集系统 u 分步法 u 分批法 u 生命周期法 n 提供准确的成本信息以提高产品竞争力：ABC作业成本法 n 企业价值链分析和管理 n 战略成本管理 u 责任中心，成本中心，利润中心 u 战略协同和专业化 u 成本领先 ＆ 差异化 u 价值工程和成本筑入 u JIT（即时存货管理）和VMI（第三方存货管理） u OEM（加工外包）和BPO（业务流程外包） u 流程重组 n 精益成本管理的精髓——追求最小供应链成本 u 全新的成本理念——精益成本理念 u 精益思维对销售、运营与财务规划的影响 n 环境成本管理--为管理层在企业 环境保护关键领域的决策提供支持 u 环境成本的计量 u 基于战略的环境责任会计 n 成本管理报告：内部报告VS外部报告; n 战略成本分析和持续改进 案例分析
案例1：亚马逊的业务模式，核心竞争力培养和成本管理体系设置 案例2：三一重工的成本归集方法的分析 小组练习
练习1：运用生命周期成本法作为管理工具制定准确的产品策略
练习2：集思广益：某集团公司成本改善的路径有哪些?
练习3：某农畜产品集团构建精益 成本控制系统的原则设计 练习4：如何结合业务和战略管理的思维践行精益思维管理? u IFRS和US GAAP对于合并报表研究的最新进展 u 合并报表和分析工具 u 法定报表和管理报表 u 会计科目表设计和管理报表体系 u 如何使用改进的杜邦分析体系? u 财务杠杆个财务陷阱 u 加权平均资本成本（WACC）在管理中的应用 u 三张报表如何在管理中合理使用？ l 加强信息披露 l 降低企业的财务危机 l 合理避税 n 战略财务分析和业务运营分析－企业成败的关键 l 盈利能力分析 l 管理能力分析 l 偿债能力分析 l 杜邦分析体系应用 l 哈佛分析框架 u 基于财务数据的市场分析 u 基于财务数据的销售运营分析 u 基于财务数据的人力资源管理分析 u 完整的财务分析模板 l 因素分析法 l 敏感性分析 l 投入产出分析 l 财务杠杆和经营杠杆 l 可持续增长率 l EVA（企业内在价值）和MVA（公司市值）管理 案例分析
案例1：联想控股：财务部门对于金融 资产、金融负债、经营 资产及经营负债的识别方法。集团和各业务板块之间的 财务报表协调及财务战略分析的特点
案例2： 阿里巴巴：多元化新经济企业集团对管理报表设置的要求 案例3：百度：财务和业务分析的有效结合，以及 价值管理和战略管理指标的应用 课堂练习
练习1：合并报表实例分析：华润集团和京东商城 财务报表的异同点 练习3：就某个项目投资设计项目可行性研究，项目预算，投资回报分析，项目进度控制等全程管理。 n 企业全面诊断的必要性和诊断方法 u 价值链识别和风险筛查 u 业务流程节点筛查 u 风险矩阵 n 业务部门和职责定位 n 企业风险分析 n 风险评估方法和工具（ 风险管理的量化措施及推荐的工具）u PEST分析模型 u 风险评估鱼刺图 u 风险矩阵 u 雷达图 u Z模型 n 公司风险防范的四道防线 n 各责任中心（职能中心） n 财务部门 n 组织架构环节 n 发展战略环节 n 社会责任环节 n 人力资源环节 n 财务报告环节 n 信息系统环节 n 筹资环节 n 如何防范常见的舞弊 n 内控示例演示 n 审计的事前、事中、事后工作 n 流程优化 案例分享： 案例1：无锡尚德业务扩张和运营风险揭示：不好的内控体系可以为企业带来什么… 案例2：平安集团发展得很成功，为什么安邦保险轰然倒下？ 案例3：企业成功的三个要素VS内控成功四步法：国内某金融集团的全面 风险管理体系介绍 小组讨论： 讨论1：你在日常工作中遇到过什么样的业务运营风险，怎么处理的？ 讨论2：你理解的高效和合理的内控和 风险管理体系应具备哪些条件？ 讨论3：某金融控股集团或其他集团公司的风险薄弱环节分析 模块六：公司理财：财务策略和投融资，以及金融工具的应用（一天） n 公司价值增值：坐电梯和走楼梯 n 企业发展离不开资本市场和金融工具 u 期望的回报率和加权平均资本成本（WACC） u IRR（内部收益率法） u 投资回收期（Payback Period） n 企业不同发展阶段采取不同的财务策略 u 业务组合管理 n 财务策略—金融工具与资本运作 l 扩张战略 l 收缩战略 l 正常战略 l 正确做加法和减法 u 收购兼并 u 金融工具的运用 l 传统金融工具 l 金融工具创新 u 营运资本管理 l 应付账款管理 l 存货管理 n 战略并购重组—保留和获得优质资产，清理非核心资产，扩大规模、持续盈利案例分析：
案例1： 阿里巴巴2013-2014年动用80亿没有进行战略 投融资和收购兼并到底是为了什么？操作规程有哪些值得借鉴？ 案例2： 华为一直不 上市，为什么？其“内部股份制”的模式算金融创新吗？
案例3：怎么看京东商城的二十年发展史？不同阶段的VC/PE，以及最后的 上市有什么特点？ 小组讨论：
练习1：联想两次收购IBM硬件业务我们能总结出什么样的经验和教训？战略选择的优劣各是什么？ 模块七：经营决策分析与业务导向型管理（一天） n 内部和外部价值链分析 n 决策分析工具－成本/规模/收益分析 u 本量利分析 u 高杠杆企业和低杠杆企业决策. u 收支平衡分析 l 收益业绩和备选营业等级 l 多产品分析 u Productivityanalysis（效率分析） u 自然增长率和可持续增长率分析 u 毛利率和营业利润率分析 u 收入、成本、费用的合理分摊 n 经营管理的核心：规模效应和边际分析 u 沉没成本，机会成本及其他相关概念 u 边际成本与边际收入 u 特殊订单和定价 u 制造和购买 u 销售或进一步加工 u 增加或减少部门 u 产量因素 n 竞争先发优势：产品定价是否合理？ u 同类市场竞争对手的行为分析 u 定价依据 l 正常标准成本 l 弹性 l 产品生命周期因素 l 市场结构因素 l 公司战略或策略性需要 n 资金活动环节 n 采购业务环节 n 销售业务环节 n 业务外包环节 n 营运资本管理环节（信用管理， 应收账款，应付账款，存货） n 研发环节 n 供应链环节 n 售后服务环节 案例分析：
案例1：IBM的经营决策分析体系及信息化建设解决方案研究
案例2：万科集团的经营管理制度和 风险管理逻辑 小组练习：
练习1：新经济（移动＋互联＋ 大数据）时代下经营管理和分析与传统分析有什么不同？ 练习2：中国国有企业未来的经营和财务转型 风险管理重点在哪里？
模块八：投资决策和管理（一天） n 匹配原则（期限，数量，回报和成本等） n “现金为王”原则 n 筹资风险和投资回报测算 n 投资决策 n 资本支出预算及工作底稿 n 企业投资战略体系模型 n 价值七巧板 n 资本投资的管理程序 n 投资分析和投资标的价值评估 l 账面价值 l 重置成本 l 市场比较 ﹣ 净现值方法（增量 现金流，通货膨胀，不同生命周期－约当年平均成本法） l 投资回收期和投资回报率 l 经济增加值（EVA）和加权平均资本成本（WACC） l 折现回收期法 ﹣ 平均会计收益率法 ﹣ 内部收益率法 ﹣ 盈利指数法 ﹣ 敏感性分析，场景分析，盈亏平衡分析 ﹣ Real OptionAnalysis (实物期权) &Game Theory（博弈理论） l 延期期权 （defer option） l 分阶段投资期权 （Grading investment option） l 改变投资规模期权 （Investment adjustment option） l 放弃期权 （Abandon option） l 增长期权 （Growth option） l 转换期权 （Shift option） l 交互式期权 （Interactive option） n 互斥和相容项目决策 n 项目风险研究 n 系统分析（市场风险） n 投资组合和投资方式确定 n 投资风险和风险组合管理 n 资本投资的风险分析 n 投资决策和组织职业道德 n 决策过程中如何应用相关数据 n 高端业务决策的评审 n 企业职业道德因素有哪些 n 案例分析： 案例3： 阿里巴巴和 腾讯的投资抢购大战出于何种考虑？ 课堂练习： 练习1：项目投资决策全过程模拟练习 模块九：企业现金流管理，经营效率和业务流程执行（一天） n 经营效率 n 约束理论和产量成本法、产能管理和分析 n 业务流程业绩 n 价值链分析、增值概念、流程分析、基准(标杆)分析 n 作业管理、持续改进概念 n 最佳方法分析 u 最佳存货（最佳采购量） u 最佳成本结构 n 质量成本的分析
案例分析 案例1：目前新经济背景下，传统企业O2O转型和价值再造对经营效率会产生怎么样的影响？案例2：施奈德的全球统一采购体系如何实现最佳存货管理？ 小组练习：
练习1： 华为的成功：高效的经营效率典型 - CFO的定位取决于什么？ n 财务部门能力胜任模型和岗位标准化 - 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领） n 公司税收筹划体系 n 公司信息化建设 n 财务会计操作手册 n 会计科目表设计 n 财务分析体系 n 收入确认标准和流程 n 信用管理流程 n 发票管理流程 n 公司审批权限表 n 公司存货管理办法 n 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC） - 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 - ERP系统规划 - 共享服务中心 ﹣ 用变动成本法和吸收成本法下的利润表评估利润中心 绩效﹣ 责任会计的制定流程：充分调动员工的积极性，提高经营效率 ﹣ 提供整套的企业管理制度：企业使命与战略的紧密结合
案例分析
案例1：戴尔的成功业绩评价系统 案例2：西门子的财务体系建设和财务 绩效评价体系
小组讨论：
练习1：青海油田推行责任会计并取得显著成效的讨论 模块十一：财务职业操守和职业道德（一天） n IMA会员职业道德行为准则 n 职业道德问题的评估和解决方案 u 欺骗性报告 u 控制分析和结果 u 编制预算和标准中的非道德行为 u 操纵影响决策的因素 n 敢于对企业的经营表现承担责任； n 追求新理念 n 推动企业的变革，从容接受文化转变； n 优秀的沟通桥梁 n 支撑CEO的战略决策 n 管理风险，对重要的决策提出风险评估意见 n 专业化的管理 n 敏锐与灵活 n 职责分工 n 实物接触控制 n 内部核查 n 充分的书面记录 n 资金管理 n 收入确认 n 预算制定和执行的公正合理 n 成本费用管理 n 公司担保决策 n 对子公司的控制 n 财务报告编制与披 n 财务信息系统管理和控制 n 关联交易和转移定价 n 税务知识和操作 案例： 1、美国投资银行高盛集团首席财务官(CFO)大卫-维尼亚(David Viniar)于2013年1月底退休，他在高盛集团工作了32年，把高盛集团的内控和风险管理，业务运营体系打造得非常完善，在2008年美国次贷危机中受冲击最小。他本人良好的职业素养也赢得了赞誉。 2、亚信集团前CFO韩颖如何从跨国公司到local的公司，又是如何一步步做到颇有影响力的CFO？ 3、新浪的CEO曹国伟如何从四大转身到新浪做CFO，又是如何从CFO晋升为CEO的？
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