财务团队核心知识强化和实战技能提升培训大纲 课程收益
更确切地掌握评估企业健康状况的关键点,针对管理层的决策就财务影响提供可行性方案
更务实地培养风险应对能力,包括风险识别、缓释战略等
更深入地探讨公司金融领域涉及的关键问题,包括风险回报、资本成本、资本筹措及公司重组等
更专业、系统地理解财务分析思维模式,加深对预算、成本、内部控制等各方面的综合运用 适合对象 企业的CFO、财务总监/副总裁、财务经理 企业的中高层管理者以及信息管理方面的人士 高顿财务培训依托自身优势,在精准把握CMA核心内容的前提下和在对几千家大型企业培训经验总结的基础上,实时更新课程内容,对CMA核心问题全面梳理,配备集实践、理论、教学于一身的经验丰富的讲师,全新打造《管理会计师CMA核心课程》。进一步提升企业财务人员以及企业高管经理层等非财务人员的能力、扩充财务视野,为您未来职业生涯的发展奠定更加坚实的基础。 课程介绍
模块一: 公司战略管理、价值管理和财务管理体系(一天) ——高处着眼,细微处入手,没有战略高度,财务只能做账房先生 n 优秀的企业应具备哪些条件? n 如何通过全面预算和年度计划使公司战略落地? n 公司战略和财务战略如何制订和实施 n 建设卓越的财务管理体系 n 优秀的财务决策机制 n 公司信息化建设助推财务计划实施 n 如何践行公司价值管理? n 业财融合的关键和痛点 n 企业价值管理五维模型 案例分析: 1、 IBM卓越的企业价值管理体系助其每一次避过危机,成功转型 2、 华为的最新价值管理举措哪些地方值得大多数企业借鉴? 课堂练习: 1、小组分析一下联想移动,华为消费事业,小米手机,苹果娱乐等在移动终端的战略优缺点以及价值管理体现在哪些方面? 模块二:企业经营计划和全面预算管理:财务和业务行动计划如何有效结合?经营预测模型如何应用?如何实现企业高效管理?(一天) ----凡事预则立,不预则废,优秀的规划和优秀的预测手段缺一不可 n 公司计划管理的要点 n 年度计划和全面预算管理如何编制、实施、调整和监控? n 编制经营预算、财务预算、资本预算的方法 n 日常业务运营有什么规律?哪些规律可以归纳和总结? n 财务预测模型种类,用途,及其应用领域 n 如何提升销售(收入),成本和费用预测的准确度 n 预算指标的解读:如何从价值管理角度分析预算可行性? n 预计的财务报表编制和验算 n 预算分析和反馈 n 经营差异通过哪些指标准确反映? 案例分析: 案例1:宝钢集团的财务预算如何支撑企业经营,推动战略实现 案例2:移动互联和大数据时代的新经济预算管理与传统行业有什么不同? 拓展练习与点评:
练习1:财务预测方法实战练习 练习2:预算编制练习。重点在预测,假设,数据收集、整理、分析等,滚动预算,预算分析报告
模块三: 公司可持续发展--战略成本管理和精益管理,ROI最大化(一天)
n 企业经营过程中的价值管理重点 n 企业关键成功要素分析和核心竞争力 n 企业和产品生命周期管理以及成本管理重点 n 核心竞争力,业务模式,盈利能力分析(企业、产品、客户、业务单元) n 投入产出分析,投入资本回报率(ROIC) n 杜邦分析体系的核心思想 n 经济增加值(EVA)和加权平均资本成本(WACC) n 重要成本区分: u 直接成本VS间接成本; u 固定成本VS变动成本 u 线性成本VS非线性成本 n 管理会计中其他重要成本类型有哪些? n 目标成本和标杆企业成本 n 实际成本和正常标准成本 n 发现企业成本真实状况——学会运用成本归集系统 u 分步法 u 分批法 u 生命周期法 n 提供准确的成本信息以提高产品竞争力:ABC作业成本法 n 企业价值链分析和管理 n 战略成本管理 u 责任中心,成本中心,利润中心 u 战略协同和专业化 u 成本领先 & 差异化 u 价值工程和成本筑入 u JIT(即时存货管理)和VMI(第三方存货管理) u TQM(全面质量管理) u OEM(加工外包)和BPO(业务流程外包) u 流程重组 n 精益成本管理的精髓——追求最小供应链成本 u 全新的成本理念——精益成本理念 u 精益思维对销售、运营与财务规划的影响 u 精益价值流图与改善 n 环境成本管理--为管理层在企业环境保护关键领域的决策提供支持 u 环境成本的计量 u 基于战略的环境责任会计 n 成本管理报告:内部报告VS外部报告; n 战略成本分析和持续改进 案例分析
案例1:亚马逊的业务模式,核心竞争力培养和成本管理体系设置 案例2:三一重工的成本归集方法的分析 案例3:华为集团的精益成本管理呈现 小组练习
练习1:运用生命周期成本法作为管理工具制定准确的产品策略
练习2:集思广益:某集团公司成本改善的路径有哪些?
练习3:某农畜产品集团构建精益成本控制系统的原则设计 练习4:如何结合业务和战略管理的思维践行精益思维管理? 模块四:财务报表与财务管理报告,业务分析和决策(一天) n 合并财务报表 u 长期股权投资、企业合并与合并报表的基本原理 u IFRS和US GAAP对于合并报表研究的最新进展 u 合并报表和分析工具 u 法定报表和管理报表 n 全面理解管理用财务报表及其作用 u 会计科目表设计和管理报表体系 u 如何识别金融资产和经营资产? u 如何使用改进的杜邦分析体系? u 财务杠杆个财务陷阱 u 最佳资本资产结构的重要性以及如何确定? u 加权平均资本成本(WACC)在管理中的应用 u 现金为王和自由现金流 u 三张报表如何在管理中合理使用? l 引进管理用财务报表需要注意的问题 l 加强信息披露 l 降低企业的财务危机 l 成本合并的财务报表 l 合理避税 n 战略财务分析和业务运营分析-企业成败的关键 u 从财务报表看企业经营质、财务分析报表 l 盈利能力分析 l 管理能力分析 l 偿债能力分析 l 现金流管理能力分析 l 杜邦分析体系应用 l 哈佛分析框架 u 基于财务数据的市场分析 u 基于财务数据的销售运营分析 u 基于财务数据的采购和生产控制分析 u 基于财务数据的人力资源管理分析 u 完整的财务分析模板 l 因素分析法 l 敏感性分析 l 投入产出分析 l 财务杠杆和经营杠杆 l 可持续增长率 l EVA(企业内在价值)和MVA(公司市值)管理 l DCF(现金流折现法)和NPV(财务净现值) 案例分析
案例1:联想控股:财务部门对于金融资产、金融负债、经营资产及经营负债的识别方法。集团和各业务板块之间的财务报表协调及财务战略分析的特点
案例2:阿里巴巴:多元化新经济企业集团对管理报表设置的要求 案例3:百度:财务和业务分析的有效结合,以及价值管理和战略管理指标的应用 课堂练习
练习1:合并报表实例分析:华润集团和京东商城财务报表的异同点 练习2:价值管理分析在企业发展不同阶段的实际演练 练习3:就某个项目投资设计项目可行性研究,项目预算,投资回报分析,项目进度控制等全程管理。 模块五:企业内部控制和风险管理体系建立(一天) n 企业全面诊断的必要性和诊断方法 u 价值链识别和风险筛查 u 业务流程节点筛查 u 风险矩阵 n 业务部门和职责定位 n 公司信息化建设和风险管理 n 内部审计发挥的作用 n 企业风险分析 n 风险评估方法和工具(风险管理的量化措施及推荐的工具) u PEST分析模型 u 风险评估鱼刺图 u 风险矩阵 u 雷达图 u Z模型 n 流程管理和优化 n 绩效管理和内控风险的关系 n 公司风险防范的四道防线 n 各责任中心(职能中心) n 财务部门 n 内部审计 n 公司风险管理委员会 n 构建公司风险管理体系的关键成功要素和主要环节 n 组织架构环节 n 发展战略环节 n 社会责任环节 n 人力资源环节 n 企业文化环节 n 财务报告环节 n 全面预算环节内部信息传递环节 n 成本控制和管理环节 n 信息系统环节 n 筹资环节 n 并购环节 n 内部控制实务 n 如何防范常见的舞弊 n 内控示例演示 n 内部审计 n 内部审计的作用 n 优秀的内部审计体系 n 审计的事前、事中、事后工作 n 流程优化 案例分享: 案例1:无锡尚德业务扩张和运营风险揭示:不好的内控体系可以为企业带来什么… 案例2:平安集团发展得很成功,为什么安邦保险轰然倒下? 案例3:企业成功的三个要素VS内控成功四步法:国内某金融集团的全面风险管理体系介绍 小组讨论: 讨论1:你在日常工作中遇到过什么样的业务运营风险,怎么处理的? 讨论2:你理解的高效和合理的内控和风险管理体系应具备哪些条件? 讨论3:某金融控股集团或其他集团公司的风险薄弱环节分析 模块六:公司理财:财务策略和投融资,以及金融工具的应用(一天) n 公司价值增值:坐电梯和走楼梯 n 企业发展离不开资本市场和金融工具 n 财务风险和报酬 u 资产定价模型 u 资产组合 u 期望的回报率和加权平均资本成本(WACC) u IRR(内部收益率法) u 投资回收期(Payback Period) n 企业不同发展阶段采取不同的财务策略 u 业务组合管理 u 财务风险管理 n 财务策略—金融工具与资本运作 u 战略投融资 l 扩张战略 l 收缩战略 l 正常战略 l 正确做加法和减法 u 收购兼并 u 金融工具的运用 l 传统金融工具 l 金融工具创新 l 财务和金融风险规避策略 n 管理流动资产 u 现金流和自由现金流 u 金融类资产分类管理 u 营运资本管理 l 应收账款管理 l 应付账款管理 l 存货管理 n 战略并购重组—保留和获得优质资产,清理非核心资产,扩大规模、持续盈利 u 并购目的和方法 u 尽职调查 u 并购标的估值方法 u 天使投资,风险投资,权益投资,IPO u 并购后的整合创造协同效应 案例分析:
案例1:阿里巴巴2013-2014年动用80亿没有进行战略投融资和收购兼并到底是为了什么?操作规程有哪些值得借鉴? 案例2:华为一直不上市,为什么?其“内部股份制”的模式算金融创新吗?
案例3:怎么看京东商城的二十年发展史?不同阶段的VC/PE,以及最后的上市有什么特点? 小组讨论:
练习1:联想两次收购IBM硬件业务我们能总结出什么样的经验和教训?战略选择的优劣各是什么? 练习2:目前国际并购中流行的融资手段分析 练习3:目前中国企业参与的并购可以分类总结一下 模块七:经营决策分析与业务导向型管理(一天) n 内部和外部价值链分析 n 行业和竞争对手比较分析 n 决策分析工具-成本/规模/收益分析 u 本量利分析 u 高杠杆企业和低杠杆企业决策. u 收支平衡分析 l 收益业绩和备选营业等级 l 多产品分析 u Productivityanalysis(效率分析) u 自然增长率和可持续增长率分析 u 毛利率和营业利润率分析 u 收入、成本、费用的合理分摊 n 经营管理的核心:规模效应和边际分析 u 沉没成本,机会成本及其他相关概念 u 边际成本与边际收入 u 特殊订单和定价 u 制造和购买 u 销售或进一步加工 u 增加或减少部门 u 产量因素 n 竞争先发优势:产品定价是否合理? u 同类市场竞争对手的行为分析 u 定价依据 l 目标成本计算 l 正常标准成本 l 弹性 l 产品生命周期因素 l 市场结构因素 l 公司战略或策略性需要 n 经营风险管理 n 资金活动环节 n 采购业务环节 n 销售业务环节 n 业务外包环节 n 营运资本管理环节(信用管理,应收账款,应付账款,存货) n 研发环节 n 供应链环节 n 售后服务环节 案例分析:
案例1:IBM的经营决策分析体系及信息化建设解决方案研究
案例2:万科集团的经营管理制度和风险管理逻辑 小组练习:
练习1:新经济(移动+互联+大数据)时代下经营管理和分析与传统分析有什么不同? 练习2:中国国有企业未来的经营和财务转型风险管理重点在哪里?
模块八:投资决策和管理(一天) n 投融资决策原则 n 匹配原则(期限,数量,回报和成本等) n “现金为王”原则 n 筹资风险和投资回报测算 n 投资决策 n 基于公司战略的年度计划和年度预算 n 资本支出预算及工作底稿 n 企业投资战略体系模型 n 价值七巧板 n 投资管理――资产组合管理(资产配置策略) n 资本投资的管理程序 n 投资分析和投资标的价值评估 ﹣ 资产评估 l 账面价值 l 重置成本 l 市场比较 ﹣ 净现值方法(增量现金流,通货膨胀,不同生命周期-约当年平均成本法) l 现金流折现法(DCF)和财务净现值(NPV) l 投资回收期和投资回报率 l 经济增加值(EVA)和加权平均资本成本(WACC) l 折现回收期法 ﹣ 平均会计收益率法 ﹣ 内部收益率法 ﹣ 盈利指数法 ﹣ 敏感性分析,场景分析,盈亏平衡分析 ﹣ Real OptionAnalysis (实物期权) &Game Theory(博弈理论) l 延期期权 (defer option) l 分阶段投资期权 (Grading investment option) l 改变投资规模期权 (Investment adjustment option) l 放弃期权 (Abandon option) l 增长期权 (Growth option) l 转换期权 (Shift option) l 交互式期权 (Interactive option) n 互斥和相容项目决策 n 项目风险研究 n 系统分析(市场风险) n 非系统风险(资产项目特定风险) n 投资组合和投资方式确定 n 投资风险和风险组合管理 n ERM框架下报告的风险管理理论 n 资本投资的风险分析 n 精益价值流图与改善 n 提高风险组合管理能力:狙击国际金融风险 n 投资决策和组织职业道德 n 决策过程中如何应用相关数据 n 营运决策分析中的所得税涵义 n 高端业务决策的评审 n 投资决策中使用现金流量的原因 n 企业职业道德因素有哪些 n 案例分析: 案例1:Google的产业链和并购逻辑 案例2:KKR作为风险投资机构如何操作并购企业? 案例3:阿里巴巴和腾讯的投资抢购大战出于何种考虑? 课堂练习: 练习1:项目投资决策全过程模拟练习 模块九:企业现金流管理,经营效率和业务流程执行(一天) n 经营效率 n 适时制造、材料需求计划(MRP) n 约束理论和产量成本法、产能管理和分析 n 业务流程业绩 n 价值链分析、增值概念、流程分析、基准(标杆)分析 n 作业管理、持续改进概念 n 最佳方法分析 u 最佳资本资产结构 u 最佳存货(最佳采购量) u 最佳现金流 u 最佳应收账款 u 最佳成本结构 n 质量成本的分析
案例分析 案例1:目前新经济背景下,传统企业O2O转型和价值再造对经营效率会产生怎么样的影响?案例2:施奈德的全球统一采购体系如何实现最佳存货管理? 小组练习:
练习1:华为的成功:高效的经营效率典型 模块十:财务体系建设和财务绩效评价(一天) n 基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计 - 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求 - 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理,财务计划和分析(FP&A)职能弱 - CFO的定位取决于什么? - 集团管控模式设计要素 - 财务职能设定及合理的组织结构模式 - 财务计划和分析职能的重点及变化管理 n 财务部门能力胜任模型和岗位标准化 n 财务制度和流程设计-财务战略和价值管理的灵魂 - 公司财务会计管理制度(公司财务运营指导纲领) - 如何梳理公司业务流程和财务管理流程? n 集团管控权限表 n 公司税收筹划体系 n 公司全面预算管理流程 n 公司投融资流程 n 公司资产管理办法 n 公司信息化建设 n 财务会计操作手册 n 会计科目表设计 n 财务报表体系 n 财务分析体系 n 合同管理标准化 n 收入确认标准和流程 n 应收账款管理流程 n 信用管理流程 n 发票管理流程 n 公司审批权限表 n 公司采购管理办法 n 公司存货管理办法 n 公司生产成本控制流程 n 公司仓储和物流管理流程 n 财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心(SSC) - 不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效 - ERP系统规划 - 共享服务中心 n 财务绩效评价 ﹣ 使用预算表进行绩效评价 ﹣ 用变动成本法和吸收成本法下的利润表评估利润中心绩效 ﹣ 用ROI评估投资中心绩效 ﹣ 用剩余收益和经济增加值评估投资中心绩效 ﹣ 责任会计的制定流程:充分调动员工的积极性,提高经营效率 ﹣ 提供整套的企业管理制度:企业使命与战略的紧密结合
案例分析
案例1:戴尔的成功业绩评价系统 案例2:西门子的财务体系建设和财务绩效评价体系
小组讨论:
练习1:青海油田推行责任会计并取得显著成效的讨论 练习2:海尔集团的“人单合一”和互联网转型模式?
模块十一:财务职业操守和职业道德(一天) n 管理会计和财务管理专业人士的道德准则 n IMA会员职业道德行为准则 n 职业道德问题的评估和解决方案 u 欺骗性报告 u 控制分析和结果 u 编制预算和标准中的非道德行为 u 操纵影响决策的因素 n 优秀财务经理人的八大素质 n 敢于对企业的经营表现承担责任; n 追求新理念 n 推动企业的变革,从容接受文化转变; n 优秀的沟通桥梁 n 支撑CEO的战略决策 n 管理风险,对重要的决策提出风险评估意见 n 专业化的管理 n 敏锐与灵活 n 企业内部控制防范职业操守问题 n 职责分工 n 实物接触控制 n 内部核查 n 充分的书面记录 n 恰当的授权 n 财务人员职业操守全面风险管理 n 资金管理 n 销售合同管理和订单录入 n 收入确认 n 固定资产采购和处置 n 无形资产账务处理和减值 n 长期股权投资管理 n 公司最佳资本资产结构和筹资成本管理 n 预算制定和执行的公正合理 n 成本费用管理 n 公司担保决策 n 合同协议评估和管理 n 对子公司的控制 n 财务报告编制与披 n 财务信息系统管理和控制 n 衍生工具风险管理 n 企业并购过程管理 n 关联交易和转移定价 n 税务知识和操作 案例: 1、美国投资银行高盛集团首席财务官(CFO)大卫-维尼亚(David Viniar)于2013年1月底退休,他在高盛集团工作了32年,把高盛集团的内控和风险管理,业务运营体系打造得非常完善,在2008年美国次贷危机中受冲击最小。他本人良好的职业素养也赢得了赞誉。 2、亚信集团前CFO韩颖如何从跨国公司到local的公司,又是如何一步步做到颇有影响力的CFO? 3、新浪的CEO曹国伟如何从四大转身到新浪做CFO,又是如何从CFO晋升为CEO的?
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