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将战略转化为行动 ——战略规划与战略执行 课程价值
| | | 全世界80%的领导人失败的原因，不是因为没有战略，而是因为战略的执行失败：
- 虽有战略却无法操作
- 长期的战略和短期的年度计划脱节
- 战略未进行有效分解，使战略处于一种空中楼阁的状态
《哈佛商业评论》 有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。 战略执行成功的不足50%，多数情况下，估计占70%，问题并不是战略本身不好，而是因为战略执行得差。 《财富》
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战略执行的失败只是结果，根本原因还是在战略规划环节，是战略规划的失败。 在当今的商业竞争中，“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回答的问题很简单： 1． 我们做什么、不做什么。 2． 我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。 在现实中，我们经常看到这样的状况： 1. 混淆了愿景与战略，战略没有落实到具体的业务运营之中：曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”，遗憾的是这只是愿景，而不是企业的战略。 2. 战略方向不清，目标宏大且四面出击：这样的企业往往试图为所有的客户提供所有的产品，使得企业有限的资源分散配置，没有在应有的战略方向上集中。 3. 没有进行深入细致的战略思考：体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰一致的因果关系，从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。 4. 战略没有在员工的心目中真正扎根：战略规划往往大而化之且词藻华丽，但是缺乏量化的衡量指标和具体的行动，各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。 《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程将聚焦于三个重点环节： 1． 战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。 2． 如何将战略落实到具体的业务运营之中。 3． 如何将战略与员工的工作绩效有机结合。 在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。 通过学习，使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中，正确地制订、修正和分解企业战略，将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通，使部门/个人的目标与战略保持一致，将企业的资源集中在战略目标上，平衡短期的经营成果和长期的核心竞争力建设，确认和专注于战略性举措。 培训方式 l 案例教学，互动交流。 l 讲师讲授、现场提问。 l 头脑风暴、贴近实战。 培训对象 l 企业董事长、CEO、总裁、副总裁、总经理、副总经理； l 企业各部门中高层经理人员。 培训时间 1天 课程大纲 1. 战略管理概述 l 战略管理：创造竞争优势 n 战略管理的定义 n 战略管理的关键因素 l 战略规划与执行 n 战略失败的原因 n 战略执行的障碍 n 将企业的使命转化为行动 n 实现从战略到行动的完整循环 2. 平衡计分卡 l 平衡计分卡概述 n 平衡计分卡的起源以及实施效果 n 战略是一组因果关系的假设 n 平衡计分卡的框架 l 财务维度 n 传统财务指标的局限性 n 关注创造长期价值的关键因素 n 企业的财务战略 n 提升企业价值的关键途径 n 不同产品生命周期的财务目标 l 客户维度 n 客户价值的基本模型 n 差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户亲密 n 不同客户价值方案的客户目标 n 战略指纹：对竞争优势环节的选择 l 内部流程维度 n 行业价值链与企业价值链 n 内部流程的主题：创新、客户管理、运营、法律与环境 n 战略性活动与辅助性活动 n 作业绩效考核框架 n 内部流程的KPI l 学习与成长视角：量化 n 无形资产有形化 n 知识管理 n 人力资源准备 n 战略性能力覆盖率 l 战略中心型组织 n 战略全景图 n 战略执行的黄金法则 n 战略中心型组织的关键因素 3. 从战略到预算 l 传统预算管理的困境 l 传统预算管理存在的弊端 l 以预算为中心的管理体系的缺陷 l 超预算管理模式 l 战略可视化 n 构建战略地图 n 清晰描述价值创造的过程 n 战略与经营计划、预算的衔接 l 建立持续的流程 n 连接战略与预算的降落步骤 n 设立超高的指标 n 平衡计分卡与预算的衔接 n 作业预算与战略预算 n 作业预算法 n 资源配置：审慎排序与管理 n 战略启动行动优先级的评估 4. 从战略到绩效 l 绩效评价的重要性 n 传统绩效管理失败的原因 n 平衡计分卡：综合评价企业绩效 l 组织一体化 n 使组织统一于战略 n 职能部门：成为共享服务单元 l 将战略融入员工的日常工作 n 战略沟通 n 团队/个人目标与战略的统一 n 与战略挂钩的薪酬体系 l 管理阶层的职责
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