孙犁：全价值链的营运资金管理

全价值链的营运资金管理

培训对象：

董事长、总经理和其他企业高管

财务总监、财务经理、现金经理及其他相关财务管理人员

业务总监、业务经理及其他高级管理人员

课程背景：

营运资金管理是企业财务管理的重点，是企业的核心竞争力和盈利能力实现的体现。在后经济危机时代，越来越多的企业重视资金流的管理和资金链的风险，希望可以提升资金的使用效率和效益，使企业可以在激烈的市场竞争中处于不败之地。
本次课程将营运资金管理定位于基于商业模式运作的全流程、全价值链的营运资金管理，以实现企业战略目标为出发点，从战略要求、业务模式、流程管理和风险管控等角度全方位阐明如何实现营运资金的效率、效益和风险控制最优组合，提供实质性的解决问题的思路和方法。

培训收益：

理解营运资金的核心概念及分析方法

全面理解基于企业战略统驭下的营运资金管理目标和结果

全面理解和学习全流程、全价值链的先进营运资金管理模式

全面理解如何通过商业模式的不断优化，提升营运资金运作效果

深入学习和掌握构建先进营运资金管理模式的具体方法、工具

深入学习和掌握构建先进营运资金管理中的风险控制和防范

课程大纲：

一、营运资金基本管理模式

1. 营运资金管理是企业财务管理的重点

2. 营运资金理论基础—营运资金要素及模型

案例：运用营运资金进行财务报表的详细分析

二、承接战略的营运资金管理

1. 企业的战略决定营运资金的管理方式及目标—满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标

2. 承接战略的营运资金管理—不同战略诉求，不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果

3. 集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理—管理的全流程：营运资金管理应该是由战略，到业务（业务模式的设计、业务规则的设计），到流程，到个人的全流程的管理，这样才会真正有效—全流程的营运资金管理，是从战略到运营模式，到业务，到绩效，到人的闭环优化过程—组织的全流程：营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下，财务、业务紧密结合，向外洞察市场机会，向内规范流程管理，体现了规划未来，引领双赢的财务战略—营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余；财务要深入到业务端，带动业务，人人都是营运资金结果的负责者

4. 全价值链和全流程的营运资金管理，大大降低了资金管控的风险—全价值链：设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任，并且形成闭环管理—全价值链营运资金管理的目标：“零应收”、“零库存”、“CCC负10天”

案例：海尔采购管理：从价格管理到合同总成本管理，发展至毛利率目标

三、全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会，规划未来

1. 海尔营运资金管理组织架构的特点—财务变成业务的一部分（业务财务）—财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领

案例：海尔财务组织架构

2. 产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分—产品竞争力是客户需求变现的前提：从企划产品到企划市场—产品的设计成本的管理

3. 销售业务流程和营运资金管理—客户需求是“单”的唯一来源：准确预测及按订单生产—勤进快销”：销售模式的创新，主旨是帮助客户成长，进而实现“人单合一双赢”的商业模式—“为客户变现”，OTC(order to cash)：收款方式的创新—提升资金质量—事先算赢：营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化，直接体现在经营体的损益表中，最终实现“人单合一双赢”的商业模式

4. 供应链的营运资金管理—生产、仓储、物流流程：零库存下的即需即供—采购管理：付款与资金来源严格匹配原则

收款与付款周期搭配

收款与付款类型匹配

5. 采购管理的不同阶段目标：价格、合同总成本、毛利率、规划未来（绩效显示－成本降低－合同总成本－毛利率），是采购管理在不同阶段的创新。—合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题—毛利率解决了价值链上下游博弈的问题

6. 资源集中（采购集中、供应商集中）管理：以大资源换取大资源—实行以资源换资源的策略，对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理

案例：

1) 产成品条形码全过程跟踪管理

2) 以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期

3) 合同总成本与成本管理：从事后降价到事前价格管理

4) 供应商管理：供应商参与设计、利用供应商淡季，延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入

5) 采购资源管理：同料不同价

四、全流程营运资金管理中的风险防范规范管理，实现双赢