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战略导向的业绩评价与绩效管理 （课程大纲，时间2天） 一、 绩效管理是管理会计的重要内容 1. 核算会计向管理会计转型是时代趋势 2. 管理会计五大活动与应用领域 3. 为什么要开展企业绩效管理（EPM） 4. 诸多企业绩效管理失效的鱼骨图分析 5. 企业绩效管理三大核心问题 ² 考什么？ ² 如何考？ ² 考后怎么办？ 二、 考什么？——绩效考核导向和指标提取 （一）导向的视角 1. 战略导向 2. 价值导向 3. 职责导向 4. 任务导向 5. 资源导向 6. 企业不同发展阶段的考核导向差异 7. 企业不同层级职位的考核导向差异 8. 不同类别岗位的考核导向差异 （二）如何搞清导向 1. 如何搞清战略导向 ² 中期战略规划：战略定位分析工具与案例、战略地图工具与案例 ² 年度战略研讨：年度战略研讨会工具与案例 ² 部门战略思考：三个看 2. 如何搞清价值导向 ² 经营业绩为核心 ² 经营指标转化为业务指标 ² EVA价值管理工具与案例 3. 如何搞清职责导向 ² 部门/岗位职责说明书工具与案例 4. 如何搞清任务导向 ² 行动计划管理工具与案例 5. 如何搞清资源导向 ² 资源预算工具与案例 （三）如何将导向转化为指标 1. 战略导向如何转化为指标 2. 价值导向如何转化为指标 3. 职责导向如何转化为指标 4. 任务导向如何转化为指标 5. 资源导向如何转化为指标 三、 如何考？——科学的考核体系设计 （一）绩效考核几个问题 1. 考核类别问题：业绩考核、通用考核和专项考核 2. 考核层次问题：组织绩效和个人绩效 3. 考核形式问题：打分还是直接奖扣 4. 评价方式问题：定性考核和定量考核 （二）考核七大要素设计 1. 指标选择 2. 指标定义 3. 权重安排 4. 目标值设计 5. 考评方法 6. 考核数据提供 7. 考核周期 相关管理会计工具与案例：KPI法 相关管理会计工具与案例：平衡计分法 （二）不同层级的考核设计 1. 公司层级考核设计 2. 部门层级考核设计 3. 岗位层级考核设计 4. 案列分析 （三）不同体系岗位考核设计 1. 营销体系 2. 生产体系 3. 研发体系 4. 管理体系 5. 案例分析 四、 考后怎么办？——绩效考核走向绩效管理 （一）绩效结果运用 1. 薪酬结构调整 2. 月度和季度薪酬对接 3. 年终奖对接 4. 调薪对接 5. 岗位调整对接 6. 培训需求对接 （二）绩效过程管控 1. 绩效反馈 2. 绩效面谈 3. 绩效分析 4. 绩效改进 五、 绩效管理的组织 1. 绩效管理中的五个角色 2. 绩效管理的工作组织 3. 绩效数据管理 4. 绩效会议管理 5. 绩效述职管理 6. 绩效调整 7. 绩效管理的相关基础
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