战略并购及参股项目的投后整合管控(两天课) 讲师:程海晋 过去几年中企(央国企/民企/上市/非上市/中小微企)在战略并购/参股/接盘不良/引战投/混改等项目普遍存在成功率低、失败率过高的问题。其核心原因之一是中企投后管理能力不足。近年来中企在控股参股投资的投后阶段出现了以下问题: l 目标公司盈利恶化引发商誉减值,投资方并表利润下降,公司市值/股价暴跌 l 长期填补目标公司亏损,导致收购方资金链、负债率/偿债能力迅速恶化 l 近年来众多不同规模企业集团爆雷,并购参股失败是主因之一 目标公司投后可持续盈利,尤其是协同利润达标与否决定项目成败。从增量考核改为国有资本保值增值考核后,央国企参股并购项目的盈利压力剧增。基于中企对强化投后综合管理能力、提高项目成功率的需求,这门课设置如下内容: 1) 以投后风险及管理难度最高、团队最庞杂的并购整合管理为主体内容,兼述中国特色的参股战投、国企混改、创业投资、收购不良亏损企业、财投等投后管控与决策 2) 强化投后核心环节:整合团队组建、投前投后对接挑战、战略经营协同重建、目标组织架构重构/人员管理、职能流程变更、经营监控、善后处置时机方法决策等 3) 通过投后复盘优化投前项目管理环节 (目标/交易设计/尽调/估值/人资/协议等) 听课者包括集团董事会成员、战投部/金控公司团队、业务/职能高管、投后团队、标的公司管理团队、财务投资机构(如私募/风投/并购基金)等项目管理团队。建议小班授课,有利于讲课现场的互动提问和研讨。以下为课程内容大纲: 1. 股权战投投后及并购整合管理综述 a) 三种投资性质的不同投后管理模式及成败标杆 b) 混淆战投与财投对投后风控的影响 c) 宏观因素对并购战投投后业绩的影响 d) 项目目的:导致不同的投后风控难度 2. 交易架构对整合模式、重建组织架构影响 a) 不同股比对投后模式和公司治理的影响 b) 两种实体整合模式:对目标投后业务治理重建的影响 c) 战投参股:双方的潜在问题与矛盾 3. 战略并购:投后整合管理框架 a) 战略并购整合管理的四要素 b) 全球及中国并购失败总结及成功率的趋势变化 c) 中企投后管理:四大核心挑战、八大工作环节 4. 投后团队的组成 a) 战略参股(战投)的团队及投后管理挑战 b) 收购方整合的组织架构 i. 收购方的三层管理架构以及分工、监控、管理职能 ii. 董事会、整合总经理、业务团队遴选、职责及激励机制 5. 收购方:投前与投后的对接 a) 投后对接团队的常见风险 b) 投前调研工作不足的弥补和时机 c) 整合的交割风险及防范 6. 整合第一关:双方业务模式与战略变更 a) 协同整合的落地:战略、经营、协同、优化、分解 b) 业务合作模式的四大挑战与合理预期 c) 多元化/上下游收购的问题 d) 业务战略与模式变更对目标组织架构公司治理的影响 7. 对目标公司组织架构与治理机制的重建变更 a) 对目标公司组织架构、岗位及授权更换及管控的必要性 b) 重建目标的组织架构的四大前提 c) 目标业务团队的期望、心理状态和沟通 d) 目标公司:原董事会及业务核心人员的挽留和激励 e) 战投双方的管理难点及外派人员挑战 i. 外派董事、高管、财务等的挑战 8. 对目标公司内控职能流程的高效化变更 a) 流程整合的四大价值 b) 庞大复杂的工作规划与团队分工 c) 执行团队与管控优先的设立 d) 七大常见职能流程整合的具体工作 9. 投后管理的规划与实时监控 a) 收购后整合的流程规划、预算、业务及协同业绩 b) 投资方常见的监控权利与方法 c) 早期及高新科技公司的投后监督管理 d) 战投方:进退决策的依据 10. 善后机制:项目风控的必要环节 a) 投后整合期间的常见危险信号及后果 b) 善后机制必要性:战略目标与价值 i. 资产/资债优化、不良剥离、对国有资产保值增值的影响 c) 善后机制启动的标准与时机、三种善后模式的选择 11. 文化因素的巨大影响 a) 最难驾驭的风险因素 b) 三层文化因素的冲击 c) 对变革管理、双方团队资源维护与沟通的全方位挑战 12. 前期评估工作及流程对投后整合的影响 a) 每个流程环节对投后的影响 b) 投前项目管理流程优化与投后风险管控 整合管理案例分析: 案例分析会穿插在讲课各个章节,包括央国企、民企、外企的大型案例成败分析(万向等)、职能管理流程整合的案例分析,同时欢迎学员可以提供自己工作案例分享
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