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《供应链：销售采购仓存物流-财务协同管理》课程大纲
【课程对象】 1、企业董事长、总经理、董事、监事、独立董事、董事会 秘书等中高层决策者 2、企业采购、 计划、物流、 生产、销售、 仓储等部门的主管总经理、部门经理及相关主管等 【课程背景】 在当今知识经济时代,以软件、硬件、网络、通信、多媒体等为核心的信息技术(IT)已成为推动世界经济和科技发展的强大动力，信息技术已从根本上改变了商业运作模式。特别是新兴的 电子商务运营模式给企业参与市场竞争带来了新的机遇，这也给企业的 财务管理模式带来新的挑战。根据目前 生产企业面临客户需求多变、订单提前期短，采购周期长、库存控制困难的问题，通过互动活动和学员参与成功案例讨论，如何更新观念，如何进行供应、 生产与销售物流一体化整合，构建适应市场变化的物流管理框架体系，有效地提升采购、 生产与销售的协调能力和对客户需求的快速反应能力，提升降低库存和物流成本的能力，如何实施物流业务外包，增强企业核心竞争力。 本课程通过全面系统的课程体系，站在大财务与战略经营层面，从 数据分析、供应链：销售采购仓存物流、内控、预算、 绩效、管理决策支持等各方面层层深入，使企业高层管理人员完全融入到 供应链管理的学习中。很多企业 非财务人员不懂基本财务知识，凭经验管理、靠感觉管理，对公司的很多 财务管理行为不理解、不支持，给企业发展带来很大的潜在风险。同时，财务对经营、供应链流程不了解，财务经营 风险管理弱，财务与经营不协同。通过《供应链：销售采购仓存物流-财务协同管理》培训，让您全面透视和把握 财务管理的本质，明确各部门的经营活动： 采购管理、 供应链管理、销售等各类业务交易循环，对公司财务状况的影响，改变对财务的传统看法，形成业务与财务协同，运用大财务思维解读企业运作，规范供应链流程、营销、人力经营，建立起清晰的成本及风险控制意识，强化 现金流意识，提高资金运作效率，寻求提升经营 绩效的方法。 【课程亮点】 1、站在大财务的视角，全面解读供应链：销售采购仓存物流-财务协同管理体系； 2、培育销售、采购、仓存、物流人员的数据管理思维，掌握销售、采购、仓存、物流等财务数据处理工具； 4、物料需求 计划(MRP) 、ERP实施与库存控制相关方法； 5、掌握销售物流与 客户关系管理（CRM），销售增长和 市场营销分析相关数据化管理策略； 【课程模块】 7、企业数据管理以及销存管理、客户信息管理常见问题分析。 1、管理者必须掌握的财务基本知识框架 2、财务六大要素的组成和相互关系、 财务管理八大模块与十大管控体系 3、企业总经理企业财务状况分析视角与企业竞力财务分析 9、董事会、总经理层大财务管控体系 2、会计报表的构成与阅读基础 ： 会计科目与账务核算框架及会计逻辑 3、 资产负债表、利润表的阅读和分析：四个层面十大指标 资产效率与杆杠; 资金预算、不良订单、退货记录、产销比例、资金占比；盈亏平衡等 5、从管理的角度解读利润表、利润是如何形成 6、企业案例分析 四、现代物流：获取第三利润的源泉的关键 1、物流的内涵与构成要素 2、为什么说搞好现代企业物流是第三利润源泉 3、目前企业物流管理面临的问题--企业发展的瓶颈 4、在小批量、多品种、周期短的 生产环境下为什么要进行物流一体化整合 五、现代企业物流管理体系优化--解决跨部门协作问题的关键 1、小批量、多品种、周期短、变化大的客户需求环境下采购、 计划、 生产与销售不协调的种种表现和后果 2、 跨部门协调性差的原因--传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、MRPⅡ、ERP系统有效运作对物流管理机构设置的要求 ⑴ 生产制造型企业 生产与物流管理机构的设置的模式（汽车、电子、加工、服装、电器等） ⑵大批量 生产型企业 生产与物流管理机构的设置的模式（制药、化工、能源、冶炼、食品等） ⑶工程、石油钻井与油服等企业 生产与物流管理机构的设置的模式 1、企业可持续发展的关键 ⑵企业在供应链中的定位--供应链五角分析模型 ⑷ 供应链管理带来的效益（上海通用汽车SGM成功案例分析） 2、供应商合作伙伴关系 ⑴供应商合作伙伴关系与传统供应商关系区别 ⑵目前企业协作模式中存在的问题 ⑶MRPⅡ与准时化（JIT）采购环境下双赢合作伙伴关系的建立（成功案例分析） ⑵如何正确看待供应商供货中存在的问题 ⑶同供应商建立双赢的运作模式介绍 ⑷供应商过程控制和持续改善的含义和控制的方法和工具 ⑸如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。 ⑹如何解决独家供货和价格垄断的问题 ⑺如何解决小批量、多品种、周期长的难题 4、开发供应商 七、整合供应商 1、 在企业高速发展的时期如何提升供应商供货能力和服务水平（松下电器成功案例） 2、如何实施标准工位器具供货（标准工位器要求、厂内器具与厂外器具规划、各种工位器照片展示） 3、 在产品不同寿命周期，供应商应尽的义务和责任 4、供应商先期参与 5、 供应数量减少与模块供应商 7、适时供货模式运作方法（JIT互动游戏） 8、 零部件集货配送降低供应商配送成本（上海大众、通用汽车与TNT安吉物流合作案例） 9、 缩短进口周期，实施全球采购的供应商集成运作方法（通用海外联运中心运作案例 1、 适时供货模式适应条件及管理方法 2、 供应商寄售库存（VMI）方式的适应条件及管理方法 百得电动工具（苏州）有限公司如何推行寄售库存（VMI）成功案例 3、 供应商直送工位方式的适应条件及管理方法 重庆李尔汽车装饰件有限公司的供应商（VMI）与物流服务上线案例 上海通用汽车与上海XX TNT合作推行供应商集货、RDC直送工位成功案例 九、物料需求计划(MRP) 、ERP实施与库存控制 3、 库存控制 ⑴ 按需定量法（LOT-FOR -LOT）及其应用 ⑵经济批量法（EOQ）及其应用 ⑶周期订购批量法（FOQ）及其应用 ⑷ABC控制法及其应用 ⑹短期库存预测与安全库存控制法及其应用 ⑺长周期采购批量、库存控制与销售预测的量变关系及其应用 4、在制品占用的控制 1、 库存预测不准给企业带来的问题 2、 库存预测不准的原因分析 3、客户需求预测方法 5、如何搞好分销物流控制 2、物料入库普遍面临的问题及其解决途径 4、企业物流外包 十一、财务支持销售采购仓存物流-协同落地与风险控制 2、企业预算管理创新： 年度经营计划制度、预算编制、调整、执行、分析与考核 4、企业销售采购仓存物流制度设计：十八章节内容 6、 公司治理：控制决策风险，尤其是战略、用人和投资风险 7、运营控制：控制运营风险，尤其是经营、管理和 财务风险Ø 企业采购控制； Ø 企业销售控制：区域模式与管控体系 Ø 企业存货控制； Ø 企业资金控制； Ø 企业人力资源控制； Ø 企业税务管理控制与筹划； Ø 企业业务协同与财务监管、风险识别，预警等； 10、企业财务支持利润创造： ⑴企业成本管控体系：产品成本、资金成本、采购成本 、质量成本、效率成本与成本效益
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