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王志成:战略导向、纵横贯通的预算管理体系构建与实施

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战略导向、纵横贯通的预算管理体系构建与实施(1-2天)
1.   战略导向、业财融合的预算管理体系
1.1预算管理与企业战略规划的制定与实施
例:某企业股东会、董事会、经理层与中层管理人员的管理关系处理
1.2战略导向的预算总目标确定
1.2.1   预算管理是规划未来,不是模拟未来
例:KFC预算目标的确定
1.2.2   预算目标的确定是以规划为基础的自上而下,不是以预测为基础的自下而上
讨论:预算是股东与经营层之间的绩效合同,是经营层给中层干部的责任目标
1.2.3   年度预算的总目标盘子及成本费用类目标的细化
例:某电厂的预算调整案例
1.3业财融合与企业预算管理
1.3.1   预算管理是计划管理的财务化
例:研发费预算的编制
1.3.2   以科目为导向、与事项为基础的预算编制
例:财务部门自身预算的编制
1.3.3   如何解决预算责任单位突击花钱的问题
例:预算的事项动因与财务后果,以存货报损为例
1.3.4   职能部门的费用预算要不要考核
例:差旅费预算的编制与控制
1.4预算管理与内部控制的关系
1.4.1   内部控制是常规的事情按规矩办,非常规的事情按程序办
例:某煤矿的应收账款管理
1.4.2   预算管理是给定目标管结果,内部控制是给定规则管过程
例:某研究设计院的预算实施控制
1.4.3   预算管理不是承包制
例:某施工企业的预算执行控制
1.5预算管理与核算的关系
1.5.1   规范的预算需要以规范的核算为基础
例:核算科目与预算科目的关系问题
1.5.2   以预算为导向的规范核算三环节
例:甲方工程中直发现场的工程物资核算与管理
1.5.3   集团化企业预算管控所要求的财务组织纵向管理
例:某集团财务人员的委派、薪酬、考核与轮岗
2.   预算管理的组织体系与上下贯通
2.1预算管理的管理体系
2.1.1   预算委员会
例:某企业总经理办公会(预算委员会)的职责定位
2.1.2   预算管理工作组
例:某集团修理费预算的编制中集团管理与子公司业务之间的工作关系
2.1.3   财务部门
例:某企业财务部门预算管理中的组织者、分析者、协调者、控制着角色
2.2预算管理的被管理体系
2.2.1   责任中心定位的目标与原则
例:某易拉罐生产企业的市场部门定位
2.2.2   成本中心、收入中心、利润中心、投资中心
例:某船代理公司的成本费用利润率控制
2.3预算管理的制度体系
2.3.1   预算管理办法
例:某企业预算管理办法的定位
2.3.2   年度预算管理实施细则
例:关于编制2020年预算的通知还是年度预算管理实施细则
2.3.3   预算管理表格体系及预算管理信息化
例:某项目型企业预算表格的逻辑体系
3.   打通业财、贯通上下的预算管理体系构建与实施
3.1预算管理内容
3.1.1   业务预算
例:工业企业、施工企业业务预算的编制
3.1.2   投资预算
例:固定资产投资预算总规模的管控与项目预算决策
3.1.3   财务预算
例:以资产负债率可控为基础的财务部门与业务部门资金预算关系
3.2预算编制的常见方法
3.2.1   增量预算与零基预算
例:会议费预算的编制
3.2.2   固定预算与弹性预算
例:如何以弹性预算解决发展掩盖问题的现象
3.2.3   固定期间预算与滚动预算
例:以合同为基础、与业务相结合的月度资金计划
3.3集团化企业预算目标分解规则
3.3.1   积极申报的预算编制模型
例:某研究设计院的预算指标分解
3.3.2   业绩挂钩的预算指标分解
例:某央企的预算与绩效工资分配
3.4费用预算的分解与编制
例:某企业职能部门费用预算的编制与控制
3.5预算执行的分析与控制
3.5.1   给谁分析
例:事前的预算、事中的核算、事后的决算、最后的分析,在单位和内容口径上应该保持一致
3.5.2   谁做分析
例:某企业预算执行分析中财务与业务的相互关系
3.5.3   分析什么
例:某企业应收账款增长速度快于收入增长速度的原因分析
3.5.4   如何报告
例:关键指标表、预算分析报告、预算执行汇总表、预算执行明细表、一览表
3.6预算调整:以事实为基础而不是以完成为导向
例:某企业合同尾款预算的执行调整
3.7预算考核
3.7.1   单位层面的考核与个人层面的考核
例:某企业财务层面的考核与领导层面的考核
3.7.2   预算考核是单位层面考核的一部分
3.7.3   预算考核的两种方式
例:预算业绩的考核与预算工作的考核

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