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企业并购整合管理 【课程简介】 l 知道我国企业并购的特殊动机 l 企业并购是政府解决企业亏损的一 种机制 l 企业并购是一种替代破产的机制 l 企业并购是我国产业结构调整的需要 l 企业并购是解决公司政治的特殊手段 l 企业并购是解决企业接班人困境的良策！ 【课程对象】 董事长、总裁、总经理 【课程目的】 l 了解什么是企业并购 l 掌握企业并购中的尽职调查技能 l 掌握企业并购的程序 l 认识企业的价值分析 l 认识管理整合中人力和文化整合的重要性 l 了解国企改制重组中的关键 【培训方式】 1-3天专题演讲、小组讨论、互动解答、案例分析 【课程提纲】 第一部分：2009年，并购整合的最佳机遇 一、金融危机条件下管理的十大发展趋势 1. 战略化管理成为首选 2. 成本管理与精细化加大 3. 关注价值链与产业发展趋势 4. 核算利益长远化 5. 知识型企业面临管理的挑战 6. 关注外部资源的综合利用 7. 从总量到单体 8. 管理风险控制点前置 9. 并购与重组整合频率大，常规化 10. 文化与责任体系塑造 二、并购整合的困局 1. 收购方的7大苦恼 1) 上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好…… 2) 我们老总在收购企业之前不跟我们说…… 3) 收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决…… 4) 许多做事和管理的风格差异很大…… 5) 整合都一年了，许多事情还是两张皮…… 6) 内部管理太乱了，内耗太大，矛盾重重…… 7) 表面上是大股东，实际上我们没有实际的控制力…… 2. 被收购方的8种心态 1) 当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购…… 2) 组建新班子，我们的人没有几个在决策层的…… 3) 会不会裁员、调岗…… 4) 同样的岗位他们的员工收入比我们高…… 5) 他们派来的干部好像救世主一样…… 6) 说什么强强联合，我看是恃强凌弱…… 7) 没有实际的东西，换汤不换药…… 8) 现在是人心浮躁，没有人专心干活，等政策呢…… 第二部分：讲于并购整合之前 一、以史为鉴看并购整合 二、通过企业不同发展阶段对管理要素的要求来看资本价值 第三部分：并购及并购整合的重要定义 一、并购的基本概念 二、并购整合的概念 三、并购整合的四个层次 1. 四层次详解 1) 第一个层次：获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取收益的权利 2) 第二个层次：获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利 3) 第三个层次：获得战略，经营和财务的整合 4) 第四个层次：管理和文化的整合 2. 股权控制的核心——公司资本战略的作用和目的 3. 不同并购比例的目的与作用 4. 成功的并购整合方应当具备“三个代表”的特质 第四部分：中国企业并购效果研究 一、近十年全球企业并购规模创造历史最高纪录 二、WTO对中国企业并购的影响 三、全球金融危机对并购的推动和促进 四、中国购并市场所面临的具体挑战 五、文化对中国企业并购的影响 六、盛高观点：保证企业并购效果的6大方面 1. 资本市场中，上市公司、外资产生的并购活动特点 2. 企业并购主购方的并购动机和核心能力确定研究 3. 企业并购主购方的7大并购模式 1) 强强联合式 2) 管理并购式 3) 资本并购式 4) 互补并购式 5) 大鱼吃小鱼 6) 纵向并购式 7) 混合并购式 4. 企业并购的4种类型及对应的整合策略 1) 救援型（rescues）并购 2) 协作型（collab-orations）并购 3) 争夺型（contested situations）并购 4) 袭击型（raids）并购 5. 盛高观点：中国企业购并整合的5项原则 1) 一致性原则 2) 优势性原则 3) 文化相容性原则 4) 增值性原则 5) 整合优先原则 6. 兼并整合的副协同效应 第五部分：并购整合之实务操作 一、企业并购整合操作的核心——规避风险 二、并购整合操作步14步详解（每步均有重点详细解析） 1. 明确并购需求，制定并购战略 2. 成立并购小组 3. 选择并购投资总顾问 4. 搜索、筛选和确定目标企业 5. 签订并购意向书 6. 开展尽职调查 7. 制定对目标企业并购后的战略、管理、业务整合计划 8. 对目标企业进行评估 9. 确定交易价格 10. 并购融资 11. 设计并购方案 12. 签署收购协议 13. 交割、变更登记 14. 并购后的整合计划实施 第六部分：并购管理整合之实务操作 一、并购管理整合的概念和内容 1. 何谓并购管理整合 2. 整合成功的关键因素 3. 整合团队的构成 二、盛高观点：12个问题检验整合管理工作 1. 计划是否符合交易的战略逻辑？ 2. 计划是否具体指出公司如何支付交易费用？ 3. 已完成的计划中是否涵盖了短期目标（少于 5年）和长期目标（ 5年或多于 5年）？ 4. 短期目标和长期目标能否相互联系、互动发展？ 5. 计划涉及的高级管理人员和员工是否参与到计划制定过程中？ 6. 该计划是否考虑了两个公司经营、文化情况 7. 高级管理人员及董事会成员是否审阅过该计划及用该计划来制定决策？ 8. 是否有适当的公司章程支持该计划？ 9. 该计划是否有足够的物质保证？ 10. 该计划是否明确指出取得进展的衡量方法及阶段性标志？ 11. 谁将对计划的进展情况进行汇报和解释？ 12. 计划是否已经分发到相关部门手中 三、并购后管理整合的主要内容 1. 战略整合（重要但并不紧急） 1) 战略整合的基本功能 2) 市场与竞争对手分析 3) 企业资源与能力分析 4) 企业发展战略 2. 流程与组织整合（重要并且十分紧急） 1) 组织整合过程中的典型问题 2) 组织设计 3) 流程再造 4) 财务控制体系的7大整合 a) 企业会计核算和财务报告的整合 b) 财务管理的整合 c) 全面预算管理的整合 d) 业绩评价与考核体系数据的整合 e) 资产管理的整合 f) 资金使用和资本管理的整合 g) 与财务相关的内部控制的整合 5) 营销体系整合 3. 人力资源整合（重要并十分紧急） 1) 人力资源整合操作过程中的典型问题 2) 人力资源规划 3) 公司业绩考核 4) 岗位绩效考核 5) 长期激励 6) 人员培训 4. 企业文化整合（重要并不紧急） 1) 文化漠视的主要表现 2) 盛高观点：文化整合的4个阶段 a) 并购前阶段（ Pre -Acquisition ）：分析、评估、谋略 b) 基础建设（ Foundation Building ）：接触、沟通、了解 c) 快速整合（ Rapid Integration ）：快速、及时、准确执行整合计划 d) 融合 (Assimilation)：磨合、改进、发展 3) 盛高观点：文化整合的4种模式 a) 替代式 b) 融合式 c) 促进式 d) 隔离式 4) 企业文化分析 5) 企业价值观再造 6) 行为规范与制度移植 5. 管理系统整合（重要且需要有步骤和有计划完成） 1) 管理信息系统整合的基本功能 2) 管理信息系统整合操作过程中的典型问题 3) 准备与规划 4) 系统运行与维护 第七部分：盛高并购管理整合经典案例详解 一、中国一航金城南京机电液压研究中心的合并整合 二、山东黄金股份并购金洲矿业集团后的管理整合
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