财税融合:企业经营全景财务管理课程 课程背景: 在数字智能时代,业务和数据的界限逐渐模糊。一切业务数据化,一切数据业务化,是现代企业迈向成功的关键步骤。业务和财务的有效融合,结合先进的信息技术,可以从多个视角进行深入分析,重视判断力和精准计算能力。 首先,将数字转化为数据,再将数据转化为信息——这种信息才是对决策者极具价值的资源。数据不仅透视了企业的经营本质,而且揭示了潜在的管理问题和风险。这引发了几个关键问题: 1、什么样的财务运营分析能帮助企业及时发现并解决问题? 2、什么样的财务分析能让投资者有充分的预见性,做到未雨绸缪? 掌握企业经营数据和进行深入的财务分析,洞察数据背后的经营信息,是每位管理者必须考虑的问题,也是他们必备的技能。 “有控则强、失控则弱、无控则乱”——内控意识的薄弱、风险管理机制的不完善直接影响企业的运行效率。如何避免企业因资金问题而陷入困境?如何将创新的成本管理思维融入公司的战略、管理和执行的每一个环节?构建以风险为导向的内部控制和全面预算管理体系显得尤为重要。 本课程旨在培养参与者的财务思维和财务意识,增强经营风险意识,加强财务管理能力。通过强化现金流管理和提高资金运作效率,降低成本并增强效益,从业务和财务的角度出发,综合运用财务报表和运营数据来精准分析企业的实际经营状况。本课程将帮助参与者把握分析的关键点,精确识别企业问题,为决策者和投资人提供坚实的决策支持。懂运营、谋战略、作决策,本课程将使财务管理成为推动企业价值提升的强大工具。 课程收益: 1、学会如何使用科学数据进行决策判断,准确地分析企业经营的本质,从而做出更明智的业务决策。 2、学会如何深入业务并为业务赋能,实现财务与业务的深度融合,提升整体管理效率 3、通过案例分析和模型工具的应用,学会如何识别和管理企业经营中的各种风险,包括现金流风险和内控风险,确保企业的稳健运营。 4、掌握财务运营分析技巧,使学员能够从微观和宏观两个层面深入分析企业的财务状况,发现潜在问题并制定相应的改进措施。 5、学会如何通过全面预算和成本管理实现企业的“先策后控”,包括成本策划和成本控制,以及如何通过精细化管理优化成本控制流程,提高企业的成本效益。 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:投资人、中高层管理干部、财务经理以及财务人员 课程方式:讲师讲授+案例分析+经验分享+小组讨论+实操演练,要求全员参与 课程模型: 课程大纲 第一板块:开阔全局视野支持业务决策 第一讲:用数据说话支持业务 导入:企业利润增长模型 讨论:收入增长VS成本降低难易程度? 模型工具预测:收入VS成本预测对利润的影响 互动环节启示:开阔全局视野支持业务决策 1.科学数据做出决策判断 2.数据透析企业经营本质 3.多视角重判断、精计算 互动环节启示:用数据说话——业财融合管理视角 1.财务深入业务为业务赋能 2.业务探究财务为管理加分 3.财务业务信息三位于一体 第二讲:财务转型所面临的挑战以及转型思路 一、财务转型所面临的四大挑战 挑战一:信息系统不统一,缺乏及时科学有效的运营分析 挑战二:业务与财务分歧,沟通困难 挑战三:财务较少参与业务,了解不深入 挑战四:财务在管理决策中的参与度低 案例:财务不懂业务所带来的“尴尬”情形 二、四个思路解决财务人的难题与困惑 1.始于顶层设计,建立良好的业财融合平台 2.转变工作方式,成为业务合作伙伴 3.了解业务属性,抓住关键需求 4.突破财务思维,站得更高看得更清 案例:如何抓住业务部门关键需求赋能业务 第二板块:深入精通业务防范经营风险 第一讲:财务运营分析的技巧 一、财务运营分析的“两大法器” 法器一:“显微镜法”见微知著 ——层层深入,刨根问底 工具:“五个为什么”分析法 案例:企业利润为什么下降了? 案例:库存存货分析所折射的实际管理问题 案例总结:财务运营分析的PDCA四步曲闭环管理 思考启示:从结构优化到范式转移,突破常规财务思维模式 思考启示:财务运营分析从不同维度折射分析出怎样的实际管理问题 思考:一个企业保持低库存的好处与高库存风险 模型工具展示应用:库存测算分析模型解决企业管理问题 法器二:“望远镜法”登高望远 ——对比行业财务价值,找到自身差距 对标管理“灵魂三问” 一问:行业对标数据从哪来? 二问:对标的对象需要注意哪些问题? 三问:对标的效果有哪些? 案例:通过数据的对标分析激发员工的源动力 案例:某著名企业标杆瞄准法的应用——对标管理示意图 二、跳出财务看企业,看懂行业盈利模式 1)巴菲特的选股理论 2)从ROE看商业之道 3)杜邦分析法拆解三种商业模式 4)杜邦分析法的四大核心指标 5)简易理解IRR(内部投资收益率) 案例:某企业的反其道而行,突破常规财务思维 3.借鉴波特五力分析模型从行业的五个角度看企业 1)潜在/新进入者的威胁 2)购买者的议价能力 3)替代品的威胁 4)供应商的议价能力 5)行业内竞争对手的实力 案例:透过波特五力模型分析企业的战略投资风险 案例:某企业定价策略背后的底层逻辑 模型工具讲解及应用:量本利、盈亏平衡点计算与分析 ——保本点销量、保利点销量、边际贡献率 第二讲:透过财务数据的表象,看透企业经营的本质 一、财务分析的现象与本质 1.货币计量的报表不能反映非财务信息 2.警惕财务指标表象背后的假象 二、财务分析的量变与质变 1.企业由盛转衰的五个信号 2.量变到质变的四、种财务分析启示 案例:如何察觉企业由盛转衰的蛛丝马迹 第三讲:现金流资金风险管理 一、经营获得的现金流是立身之本 1.经营活动(企业造血) 2.投资活动(企业换血) 3.筹资活动(企业输血) 二、企业现金流的八种情况分析 三、企业资金链断裂的五大核心原因 1.经营性现金流缺乏 2.固定资产投资过大 3.过多库存积压滞销 4.应收账款逾期过多 5.过多的短期借款 案例:某上市企业资金链断裂的前因后果 四、资金筹划管理 1.十大日常经营管理之举 案例:做资金使用管理的“指挥官”而非“消防员” 案例:谨防业财之间资金管理严重脱节 2.三大长期经营规划之措 ——现金为王+互补投资+未雨绸缪 管理工具展示:资金预测管理驾驶舱 案例:如何做好企业的资金链的“守护神” 第三讲:企业的内控风险管理 一、内控风险管理的五大目标 1.合规目标:经营管理、财务管理合法合规; 2.安全目标:确保资金、资产、生产安全 3.运营目标:提高经营效率、效果 4.报告目标:确保财务报告真实准确,信息完整 5.战略目标:促进企业实现发展战略 案例:金税四期下的合法合规管理及税务风险规避 案例:某上市企业财报作假带来的蝴蝶效应 二、各经营环节内部管控的关键点(案例分析) 讨论:企业的“跑”、“冒”、“低”、“漏”乱象有哪些 讨论:如何亮出“查”、“记”、“勤”、“改”尚方宝剑 1.物资及存货管理 2.采购环节 3.出入库、调拨环节 4.盘点环节 5.合同管理环节 6.生产/制造环节 7.发票环节的合规合法 8.收款、支票印鉴 9.费用支出、报销的合规合法 10.佣金支付、贪污受贿法律风险管理 11.销售舞弊及内控防范 12.应收账款的管理与催收技巧 案例:采购漏洞管理带给企业的巨大经济损失 案例:合同管理闹出的乌龙最终对簿公堂事件 案例:某大型企业合同管理的细节亮点范本 案例:发票管理带给企业的沉重代价 案例:生产制造/物料管理产生的漏洞管理 第四讲:全面预算&成本管理(企业走向“先策后控”的耦合管理时代) 1.“先策”-成本策划:侧重预算阶段的成本策划 2.“后控”-成本控制:侧重执行阶段的成本控制 案例:企业预算对成本的全过程管理 案例:某企业的营销方案——原来还可以这么干 ——作业人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 人力成本控制的三大关键要素:标准+制度+流程 3.控制成本之精髓“全程控制及优化流程” 细节:精细化管理 ——成本控制并非越低越好需把握适度原则 ——除了看得见更甚三个看不见的成本控制
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