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运营资金 – 应收账款和现金流管理 讲师：熊 英 【为何上】 转等于赚：加速价值流动体系，为企业资金的安全保驾护航 提高利润：采购省下的都是净利润，对企业效益有杠杆作用 双方共赢：跳出逼迫供应商年降怪圈，信息共享，实现双赢 深度降本：摘完谈判果子、降本体系深挖技术与协同的金矿 库存管理：存货高周转模型破解赚了钱、却全部压在库存上 【谁来学】销售、研发、 生产、计划、运营、采购、仓储、物流、质量、财务
等各部门核心管理者共同参与同创 【排时间】2天 【何收益】有理论、有案例、有模型、有工具 应收账款的全周期管理 采购、及其供应商管理 生产存货的现金流管理 【何形式】专题讲解、案例标杆、小组练习、群策群力、共同输出、工具表格 【讲师介绍】 财务BP领军人：曾任（中国）惠普咨询事业部财务BP负责人、立信会计师事务所咨询业务合伙人、全球四大会计师事务所金融行业风险咨询总监、中化集团子公司风险内控经理，现任北京大学财务BP研修班、上海交通大学、上海财大、国家税务总局税务干部管理学院特邀商业讲师。拥有加拿大注册会计师（CPA）、数据资产管理师、六西格玛绿带资质
【课程大纲】 序：公司现金流管理新挑战 营运资本管理的传统财务考虑 公司现金流管理新挑战：6大周转危机 营运资本分析决策 一、应收账款的全周期管理 （一）透视应收账款的本质特征 难在哪里：利弊分析 如何引导：销售绩效四大原则 （二）：建立应收账款的管理机制 一、选择客户 您知道选择客户的必要性和重要性吗？ 应该从哪方面对客户进行判断和选择？ 推荐考察客户选择客户的三因素模版？ 案例：某江西企业值得借鉴 案例：签大额合同却忽略潜在风险 从哪些方面建议财务搜集客户的信息？ 二、信用管理 应如何在赊销需求和信用风险之间取得平衡？ 案例：打破常规的信用管理-量体裁衣 案例：改变信用政策对公司的影响 您了解全程信用管理模式的各个控制节点吗？ 案例：业务必须接、客户财报并不好看，怎么控制？ 客户信用评估需要哪些信息？何种渠道取得？ 探讨：信用管理该谁管？是否放之四海皆准？ 推荐我们多年信用管理与过程控制中的经验？ 工具：古典信用风险计量模型：5C法 案例：如何给每个客户确定具体的信用额度？ 三、合同管理 从法律的角度看合同对应收账款管理的意义？ 案例：章容易识别真假吗？ 从管理的角度看合同对应收账款管理的意义？ 案例：2024年最新合同诈骗 案列：违约金的困惑 从税务的角度延伸看合同对纳税筹划的意义？ 四、报价管理 产品报价的注意事项？ 产品报价的测算模板？ 案例：材料大幅上涨、如何引导业务调高价格 五、订单处理 订单处理的三个关键控制点是什么？ 哪三张表单可将信用控制落到实处？ 案例：中国HP如何审批订单的？ 案例：窦娥冤引发的销售业务中的思考 案例：新业务 – 做、不做？ 六、发货管理 发货单由谁审核？审核要点是什么？（数量单价配置） 发货单签收注意事项？通过第三方物流的如何签收？ 发货单回单由谁跟踪？如何才能跟踪到位予以核销？ 如何从服务的角度主动提醒客户，为收款扫平障碍？ 案例：华脉科技：7000台苹果手机变空盒子 七、发票管理 发票管理的意义？ 发票开具的要求？ 发票送达与签收？ 用好发票备注项？ 八、收款管理 如何做好货款到期日前的联系方案？ 如何设定政策规范承兑汇票的管理？ 如何防范业务员收款过程中的舞弊？ 九、定期对账 如何理解对账和对账函的重要性？ 如何有效地组织和开展定期对账？ 案例：如何通过对账函改善管理？ 十、异常处理 如何建立异常应收账款的预警和处理机制？ 客户提出争议，公司和业务层面如何应对? 应收账款的分析如何开展？重点关注项目？ 如何识别问题客户，遇到问题客户怎么办？ 案例：中国HP对遗留问题是怎么做的 案例：我的销售转型之路… （三）逾期应收账款的催收策略 一、原因分析 我们自身的原因？ 客户本身的原因？ 是借口还是事实？ 案例：火眼金睛？ 二、客户分析 客户销量、贡献大小分类及其催收思路？ 客户付款习惯分析、分类及其催收思路？ 哪些敏感信息和危险征兆威胁货款收回？ 三、催收政策 谁来清理拖欠的货款？ 清理欠款的最佳时机？ 追账的逐级加压流程？ 搞清楚追账前的九问？ 四、追账形式 电话催讨五大要领？ 上门催讨三大注意？ 信函催讨逐渐加压？ 模板：四封催款函？ 五、追账方法 如何见招拆招，突破借口？ 何时何客户可以取消赊销？ 何时何客户可以暂停供货？ 高效催款术之降龙十八掌？ （四）应收账款管理的实战提炼 案例 1：销售常胜王 PK 财务常有理 案例 2：对业务员的应收款管理办法？ 案例 3：对质保金的应收款管理办法？ 案例 4：现金流管理实战 案例 5：中国HP是怎么进行项目管理的？ 二、采购业务的现金流管理 （一）如何做有价值的采购? 挑战：企业对采购提出的新要求 策略：如何做有价值的采购? 模型：战略采购体系模型 （二）采购成本分析方法与工具 采购总成本的构成 识别供应商报价单的陷阱 案例：供应商询价函如何优化 工具：《供应商成本分析模比法》 工具：经济定购批量 工具：设备、物料采购成本模型 （三）采购成本降低方法和实践 商务降本：供需调整与数据分析 如何实施集中采购? 如何引发供方竞争? 流程优化降本 技术降本：技术决定80%成本 技术降本的关键：SKU的管理 工具：目标成本法、归一化、VEVA 、ESI 系例：VE/VA降本35% 案例：华山论剑：利用供应商创新降本 供应链共享共建降本 管理降本：打造企业核心竞争力，管理全面升级 案例：CFO的苦恼、采购成本怎么降？ 三、生产存货的现金流控制 思考：存货周转需要考虑哪些因素？ 高交付与低库存模型 如何考核交付与库存指标？ 制造过程的现金流控制 材料成本控制 生产人工成本控制 生产费用控制 生产效率成本控制 案例：供应链上的存货周转分析 思考：技术改造中的投入产出分析 案例：淡旺季生产、与库存定量
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