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财务团队的思维突破 【课程背景】 日趋激烈的竞争环境要求企业以长远发展的视角制定公司财务战略，制定过程中涉及了战略性、经营性的思维，单纯的核算型财务已经无法满足企业快速发展的需要，财务部门的定位正在由核算型向战略型、价值创造型转变，扮演的角色也越来越丰富，包括：决策分析的提供方、经营目标的制定者、绩效改善的诊断者、业务伙伴等。本课程以战略、经营、风险视角为切入点，通过海量案例、提高财务人员的跨部门、跨领域的多维度思维能力。 【课程收益】 【课程特色】有场景、有工具、有讨论、有输出 【分析思维】洞悉企业各层级经营管理者的关注点和痛点，跳出财务看财务，建立管理思维 【课程对象】 财务经理 【课程时间】 1天 【熊英老师】 财务BP领军人：曾任（中国）惠普咨询事业部财务BP负责人、立信会计师事务所咨询业务合伙人、全球四大会计师事务所金融行业风险咨询总监、中化集团子公司风险内控经理，现任北京大学财务BP研修班特聘讲师、上海交通大学、上海财大、国家税务总局税务干部管理学院特邀商业讲师。拥有加拿大注册会计师（CPA）、数据资产管理师、六西格玛绿带资质
【课程大纲】 一、亟需改变的现实思维障碍 导入案例：新业务、做还是不做？ 缺乏经营意识、就财务论财务 缺乏战略高度、就当前论当前 缺乏客户意识、不能积极支持业务 缺乏权变意识、僵化运用工具和知识 缺乏变革意识、不能破除障碍推动变革 缺乏协调能力、不能跨部门沟通和推动 二、建立以战略为导向的成本管理思维 1、思考：企业最高的三项成本是什么？ 战略的层次 1) 现代战略管理理论 2) 资源配置战略理论 3) 竞争战略理论 4) 目标战略理论 5) 5P理论 6) 定位战略理论 7) 蓝海战略 2、引导案例：为什么要做成本管理？ 价值链上的成本分析：迈克尔∙波特 波士顿矩阵分析产品的生命周期：战略定位分析 战略成本动因分析：结构性成本动因、执行性成本动因 3、C2B下重构质量、成本、效率运营体系 战略选址规划：因素评分法 案例：传说中的Costco什么样？ 案例：特斯拉第二工厂选址逻辑 伟大公司的两个基本模型 三、建立以业务为导向的经营分析思维 讨论：财务分析不能做什么？ 案例：PMO操纵单个项目成本 1、经营分析的四维度：战略分析、业务分析、财务分析、运营分析 工具：经营分析框架 - 哈佛分析框架 阶段综合练习：风险收益分析与预警 2、经营分析需要具备哪些管理思维？ 1）抓大放小的思维 讨论：不同企业财报分析区别在哪里？ 2）框架性思维 案例：通过案例总结出两个框架 3）发散性思维 案例：某产品销售业绩分析 4）关键性思维 案例：还遗漏了什么关键性的盈利分析没有做？ 总结：建立问题导向的经营分析思维 2、经营分析的方法论：麦肯锡7步成诗法 工具一、定位问题：二八原则 练习：超市的存货周转率为什么下降？ 工具二、发现问题：对标 案例：中粮对标、美孚石油对标 工具三、分析问题：5Y 阶段综合练习：材料成本怎么降最有效？ 四、建立以风险为导向的内部控制思维 为什么要导入风险管理？ 风险管理的三道防线 风险的控制体系：内部控制体系 风险的分类阐述：全案例分享 1) 组织架构 2) 发展战略 3) 市场风险 4) 运营风险 5) 操作风险 6) 财务风险 7) 合同风险 8) 信用风险 9) 人力资源风险 10) 法律风险 11) 投资风险 五、建立全生命为周期的项目管理思维 什么是项目管理？ 项目制约要素 项目生命周期的闭环管理 - 最小管理细胞 闭环管理的多维度管理：跨部门协调的领导力施展 案例：中国HP项目生命周期的闭环管理 六、建立以金字塔为逻辑的沟通力思维 金字塔原理：写作、思考和分析问题的逻辑 横向结构：演绎、归纳结构展示观点和依据 纵向结构：观点、依据的逻辑层次和归属关系 阶段综合练习：分析报告存在的问题
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