建设世界一流财务管理体系

任嘉宁

业财融合财务管理专家/高级财务实战顾问

自党的十九大以来，中央多次强调要做强做优做大国有资本，培养具有全球竞争力的世界一流企业，要加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。为贯彻落实党的十九大精神和习近平总书记重要指示精神，国务院国资委会同专业机构对部分绩优中央企业财务管理经验进行总结剖析，并借鉴国内外优秀企业案例和理论前沿研究成果，归纳总结优秀企业财务管理体系模式和路径，陆续发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》、《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》对构建世界一流的财务管理体系做出专门规定，更好助力国有资本做强做优做大，扎实推进国有企业高质量发展。《指导意见》中要求：通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10-15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。

为帮助中央企业财务转型升级与探索加快构建世界一流财务管控体系，更好地助力企业做强做优做大，本课程详细解读了国资委文件的内涵，以业财融合为基础视角，列举国内最佳实践案例，以帮助企业理解与建设与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，有力支撑服务国家战略，有力支撑建设世界一流企业，有力支撑增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

1.帮助学员理解企业财务转型升级的宏观环境与政策背景；

2.帮助学员掌握业财融合、财务数智化转型的方向与思路；

3.帮助学员掌握世界一流企业财务管理体系建设的政策要求与实现路径；

4.帮助学员理解并掌握管理提升行动标杆企业财务管理体系建设的最佳案例。

授课方式  讲解+案例+学员自评+学员讨论+学员互评+分享心得收益

1.央、国企各级企业董事长、总经理、副总经理、财务总监等中高层管理者；

2.各省、自治区、直辖市、计划单列市和新疆生产建设兵团国资委及其监管企业财务负责人等高层管理者；

3.企业财务、审计、信息化等业务部门负责人及高级主管。

课程时长2天

课程大纲

一、      驱动财务转型升级：政策背景和原则

1.      总结经验，分析问题

（1)  过去二十年企业集团财务管的控特征与成就

（2)  信息的集中的利和弊

（3)  资源的集中优与劣

2.      适应环境，发挥职责

（1)  企业经营业绩总体目标的确定原则

（2)  强化高质量发展：“粗放型”转“集约型”

二、       财务战略：平衡发展“三要素”

1.      面向未来：构建世界一流财务管理体系

（1)  内涵：三个“更”，12字标准

（2)  框架：1455框架

（3)  目标：上台阶、居前列

三、       围绕一个目标：加快构建世界一流财务管理体系

1.      总体要求三个“更”

（1)  更好统筹发展和安全

（2)  讨论：投资决策程序的“倒置”该怎样正位？

（3)  案例：能源大企为什么和二师兄干上了？

（4)  案例：逆势决策，江湖霸主衰落记

（5)  更加注重质量和效率

（6)  “一利五率”逐个细解，实现“一增一稳四提升”

（7)  更加突出财务职能“五项”功能作用

2.      “高质量发展”财务工作“十二字”标准

（1)  案例：从小吃和洋快餐看“规范”和“灵活”如何判断取舍

（2)  从精益管理看价值浓度

（3)  案例：从施一公见鲍书记看会议室设计的“精益”意识

（4)  “粗放“转”集约“的资源成效

（5)  案例：从瓜果种植看集约的”减量“与”提质“

（6)  高效、智慧：财务人的成长质量

3.      数字化财务管理为抓手

（1)  数字化是制度化的基础支持

（2)  早规划、多观望、缓行动

四、       着力推动财务管理四个变革

1.      理念变革

（1)  立足实际：建立体系三结合

（2)  守正创新：坚守基础看大局

（3)  财务管理转型升级看大局

（4)  跑马圈地停一停，现有资源深度做

（5)  案例：融资性贸易的穷途末路

（6)  大局之下升级重于转型：三类工作规划

（7)  讨论：丛林遇熊怎样逃生？

（8)  案例：分类会计转画像会计的信息呈现

（9)  案例：拒绝以数论数，财务分析的业务动因穿透化升级

（10)        开启未来视角：风险控制与决策支持

2.      组织变革

（1)  健全职能配置：树立“大财务”观

（2)  优化管控模式：“三重”权限优管控

（3)  案例：重大财务制度制定权“远程投放“的硬约束之力

（4)  转变运行机制：“单驱”转向”双驱并重“

（5)  金字塔转向前中后台

（6)  业财融合财务BP入门级：主动服务业务，做贴心的伙伴

（7)  业财融合财务BP进阶级：与业务并肩作战，提供多维支持

（8)  业财融合财务BP飞跃级：整合资源，赋能业务

（9)  案例：借力赋能，业务工作负担巧转移

（10)        业财融合财务BP顶端级：坐镇业务前端，全程监督执行

（11)        案例讨论：个税筹划，从握手人资部开始

（12)        案例：信用政策制定前置化

（13)        讨论：工程进度款超付、超收谁之责？风险嗅觉之重要

3.      机制变革

（1)  加强关键指标硬约束：稳健可控应保持

（2)  加强资源配置硬约束：动态优化要加快

（3)  案例：“地主”企业超乎寻常的收入到底有多少水份？

（4)  案例：融资性贸易垫资，生死攸关的风险

4.      功能手段变革

（1)  五项变革全景图

（2)  服务、监督两手抓

（3)  讨论：业务三段两节点下的信息视角延伸

（4)  案例讨论：如何跟继任领导分析相关性数据信息？

（5)  讨论：财务职能的本质是服务还是监督？

五、       重点强化财务管理五项职能

1.      强化核算报告，实现合规精准

（1)  规范核算：基础不牢，地动山摇

（2)  案例分析：为合并报表准则误判付出的代价

（3)  规范核算纵横二维法

（4)  数字化、智能化导向的标准化推进

（5)  案例：兄弟公司为什么会复制风险事件？

（6)  会计稽核、会计检查、内部审计、外部审计、财会监督等

2.      强化资金管理，实现安全高效

（1)  司库体系建设

（2)  司库属性与目标定位

（3)  资金管理组织体系与司库管理模式

（4)  司库体系一般框架

（5)  具体业务要求与核心模块建设

（6)  案例：中石油司库体系建设

（7)  司库体系建设路径

（8)  以合同账龄为基础，管好“正版”应收账款

（9)  案例：透视帐面看业务，不看入帐看合同

（10)        以应收帐款为基础，做好资金计划管理

（11)        案例：销量不增资金常缺，资金计划联手管

（12）敲黑板：业财融合关卡之合同节点转时点

3.      强化成本管控，实现精益科学

（1)  管理模式及执行阶段的“三化”成本控制

（2)  商业模式及交易阶段的成本控制

（3)  技术模式及设计阶段的成本控制

（4)  思考：成本控制与价值创造、成本控制与科学管理

（5)  讨论：成本管理的目标是什么？

（6)  案例：成本“内卷”“赢“来的虚胖体质

（7)  案例讨论：药品降价到底降低了什么？

4.      强化税务管理，实现规范高效

5.      强化资本运作，实现动态优化

（1)  “1+3”经营体系：聚焦两“主”，刷新三“量”

（2)  加大力度，剥离“两非”清理“两资”

（3)  资本结构优化、资本市场信息披露、战略投资者沟通与企业价值发现

六、       持续完善财务管理五大体系

1.      完善纵横贯通的全面预算管理体系

（1)  推进战略级预算：树“边界”划“红线”

（2)  纵横贯通的闭环管理

（3)  讨论：战略、预算、环境的关系是什么？

（4)  实现全面预算与企业战略、中长期发展规划紧密衔接

（5)  预算编制与业务计划的衔接

（6)  案例：财务BP，进驻修理费预算编制工作中的”高定“服务

（7)  预算管理与考核的衔接

2.      完善全面有效的合规风控体系

（1)  风险管控的分类分管地图

（2)  讨论：信用风险防范的关键手段是什么？

（3)  案例：“时尚”存货变“过气”滞销品，谁的责任？

（4)  案例：并购估了个值怎么就被“收割”了呢？

（5)  案例：重金收购的公司，鸡飞蛋打的结局

3.      完善智能前瞻的财务数智体系

（1)  纵横贯通的高度集成：一张网、一个库、一朵云

（2)  积极探索财务数字化转型的有效路径

4.      完善系统科学的财务管理能力评价体系

（1)  构建管理能力评价体系四原则

（2)  客观评价以持续促进财务管理工作质量提升

5.      完善面向未来的财务人才队伍建设体系

（1)  复合型人才能力框架

（2)  财务人才结构从金字塔向橄榄型的转变