授权辅导与激励
【课程背景】 为什么从基层提拔上来的管理人员,角色转换不过来,很难胜任相应的管理岗位? 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者? 为什么老员工虽忠诚度高,对企业也了解,但成为管理者就显得力不从心? 为什么中层管理人员目标计划铺排不好,部门管理出现混乱? 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题,造成内耗? 为什么中层管理人员自己很忙,下属却很闲,或者只会自己干,不会培育下属? 为什么中层管理人员不能率先士卒,激励团队,带出一个有凝聚力战斗力的团队? 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着 承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中层 管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。而现实工作中, 中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理 岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间、 金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握,通常也是点的,缺乏系统的管理知识架构, 中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。 【课程收益】
1、 掌握人员激发技能—辅导 2、 掌握人员激发技能—激励 3、 掌握人员激发技能—授权 【课程特色】
1. 深入浅出,通过现身说法,身边事举例,将管理理论与鲜活案例有机结合; 2. 突出实用,BAT时代“鸡汤”随处可见,每个理念必须有工具落地; 3. 角色转换,学员才是课程“主角”,老师的目标是让学员脑子转起来。 4. 薛老师注重课程实用度,课前采用企业亲身调研开发课程,跟踪落地及辅导; 5. 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固; 【课程对象】企业中基层以上管理人员 【授课时长】1天(6小时/天) 【课程大纲】
第一单元:理人技能之—有效辅导 1、辅导的GOWR模型 1)辅导之精准目标 2)辅导之厘清现状 3)辅导之价值确认 4)辅导之行动目标 5)从愿景到行动的逻辑层次 6)工具:辅导的架构流程表 2、see—do—get法则 3、员工激励是从需要到需求的根本解决 1)员工需求的定义 2)生存的需求 3)价值感的需求 4)归属感的需求 5)员工需求不满的行为 6)员工需求的障碍 7)应对员工需求的方法 4、控制幅度两个极端:控制不当、控制过严 5、控制的原则:事前控制、事中控制、事后控制 第二单元:GROW辅导模型的运用 1、G:确定绩效目标 1)你想要达到什么样的结果? 2)你想要做的事情会给你带来什么? 3)你需要我支持你的是什么? 4)你想实现的目标是什么? 2、R:评价实际表现 1)现在的情况怎么样? 2)是什么让你没有实现这个目标? 3)对于这个目标,现在最大的障碍是什么? 4)你都采取了哪些措施? 3、O:探讨方案 1)接下来你会怎样去做呢? 2)你愿意采取什么样的行动呢? 3)除了这些方法之外,还有什么方法会对你有帮助呢? 4)你想怎样具体去实施呢? 4、W:确定下一步行动方案 1)如果现在开始,你最想先做哪件事情? 2)你打算何时开始,何时结束? 第三单元:理人技能之—有效激励 1、激励的五大目的 2、激励的六大作用 3、探寻员工需求,实施有效激励 4、物质激励 5、非物质激励 1)、成就激励 2)、参与激励 3)、人性激励 4)、竞争激励 5)、目标激励 6)、榜样激励 7)、荣誉激励 6、激励模式大于激励技巧 7、不同员工性格的诊断 8、DISC四类型员工特点 1)、D型员工的行为心理解析 2)、I型员工的行为心理解析 3)、S型员工的行为心理解析 4)、C型员工的行为心理解析 9、DISC四类型员工激励方法 第四单元:教练式授权技巧 1、什么是授权 2、为什么应该授权 3、管理者不愿授权的原因 4、分工与授权 5、授权中存在的问题 第五单元:有效授权的原则与要点 1、授权的主要原则 2、授权的三大核心 3、授权是对员工最好的激励 4、授权不是什么 5、授权的时机选择 6、授权三要素 7、授权的类别 8、授权的层次 9、管理者如何避免反授权 第六单元:授权的步骤、流程与注意事项 1、授权的准备 2、选定授权任务 3、选贤任能 4、授权计划拟定 5、授权的公布 6、授权公布的技巧 7、授权公布的流程 8、跟进完成 9、论功行赏 10、如何透过授权培养部属 11、授权的风险与解决办法 课程回顾与总结
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