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薛旭亮:管理创新与创新管理

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管理创新与创新管理
【课程背景】
如今是创新的时代,人人都在喊着“创新”。你可能参加过各种有关创新的专题会,看过许多提升创新能力的线上课程,但最终都发现没有一丝成效,这是为何?我们刚要学习IBM,发现IBM自己茫然了;转过头来学三星,结果三星也没保住老二的位置;这时发现身后华为崛起了……,终归你会发现,创新是学不来的,还是靠自己创造摸索而来的。而阻止我们看到未来的,是过去的执念或行动的恐惧。
要明白第一点就是:“创”是过程,可以天马行空想;“新”是目的,需要脚踏实地做。
要明白第二点就是:寻方向需要天马行空,那就是创新管理;站沙场需要脚踏实地,就需要流程管理。
【课程背景】
1.掌握:掌握创新的管理模式;
2.激发:下属的工作意愿与工作能力;
3.提高:创新的团队管理能力、行动力;团队工作绩效。
4.掌握:不同层级领导力的核心能力
5.掌握现代商业中创新思维的重要性;
6.掌握创新的误区;
7.了解企业创新失败的原因;
8.掌握创新项目设计的4个要点。
9.掌握:形成创新意识,提升自己的创新能力。随后在带动组织成员进行创新
实现“教人先正己”,并用创新驱动组织发展。
【课程时间3
【课程大纲
什么是管理创新
什么是创新管理
管理创新与创新管理的逻辑
第一单元:管理者的本质—创新管理在组织中的效应
1、创新管理;
(1)   人
(2)   事
(3)   目标
研讨案例:学无所用
2、创新管理只对绩效负责;
研讨案例:自认有功
3、创新管理的目的
研讨案例:开会表决
4、管理的内涵;
5、企业管理的6大内容;
6、管理的两个维度;
7、管理:标准、结果;理人:辅导、激励。
第二单元:管理的创新实践
1、今天是个什么时代?
2、从工业社会转向信息社会对管理的冲击;
3、三脑原理对创新管理的启发;
(1)   安全脑
(2)   情绪脑
(3)  视觉脑
讲授案例:领导训话的表现
4、管理者责任的两大障碍;
5、管理者责任的关注圈和影响圈;
   思考:你的影响圈和关注圈的事情都是什么?
6、管理创新的十字箴言。
第三单元:管理如何创新
1、科学的创新管理
2、科学的创新决策
3、科学的创新激励
4、科学的创新辅导
5、科学的循序渐进
6、科学的以点圈面
第四单元:为什么创新总是失败?
1、产业链掣肘;
n  到底是满足客户还是引导客户?
n  到底是改变供应商还是重新寻找供应商?
n  案例:IBM所培养的两大巨头
2、大企业只注重增长忽略增长点;
n  增长的背后可能是极限
n  增长点的背后可能是突破
n  案例:小钢厂蛇吞象
3、企业的优点有可能就是创新的障碍;
n  PDCA的闭环带来改善
n  MPV的开放带来可能性
n  案例:日本所失去的20年
4、技术供给并不等于客户需求;
n  高科技一定会有人买单?
n  高科技就等于客户需求?
n  案例:诺基亚的兴败始末
5、与成熟产品在主流市场“亮剑“
n  蓝海和红海的对比
n  案例:ARM与因特尔的20年游击战
6、无法对并不存在的市场进行分析;
n  案例:星巴克、上岛、瑞幸的不同结局
第五单元:构建创新型组织的误区
1、压力可以激发员工创造力;
2、激励可以激发员工创造力
3、员工创造力很难后天培养;
4、员工创造力来自于想法质量;
5、更多的资源更能影响员工创造力;
6、员工的创造力来自于个性化;
7、员工的创造力来自于重要目标导向;
8、员工的创造力要基于安全;
第六单元:创新型组织的构建路径
1、创新型组织的支柱一:文化
n  创新型组织的文化要求
2、创新型组织的支柱二:愿景
n  创新型组织的愿景驱动
3、创新型组织的支柱三:使命
n  创新型组织的使命认定
4、创新型组织的支柱四:价值观
n  创新型组织的价值观宣扬
第七单元:创新项目的落地系统
1、系统一:定战略
2、创新战略的内涵
n  战:做什么
n  略:不做什么
3、战略规划工具之战略五察
n  趋势
n  客户
n  竞品
n  机会
n  自身
4、战略选择工具之同步化
n  差异化
n  聚焦化
n  低成本
5、系统二:提能力
n  提升员工思维能力
n  提升员工治理能力
n  提升员工执行能力
6、系统三:抓落实
n  聚焦最重要目标
n  关注引领性指标
n  坚持规律性问责
n  采取激励性积分

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