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创新型组织：基于爆品战略的创新力--中高层
讲师：薛旭亮 课程背景： 中国经济过去40年的成功，大部分还是建立在引进、复制、大规模制造上，而这些都是建立在了廉价劳动力和引进外资的结合上，这些年中国企业的产品、技术复制的很多，尤其是工业时代，原创的少，所以附加值低，可持续性差。 从工业时代到互联网（计算机）时代，我们依然还在受“发达国家”制约，从显像管、汽车发动机、计算机硬件（软件）无一不是，那我们中国人真的没有创造力？是中国人本质上不善于创造，还是中国的企业环境制约了中国人的创造力，是中国企业的经济、制度、环境对创新者的激励不足？还是对复制者激励过度？ 国家和政府开始大力提倡建设创新型国家，大力鼓励创新，力图提高中国经济的创新比重，企业界更把创新当做竞争发展的第一要义。 本课程目的旨在帮助企业构建可持续的创新力！ 课程时间：2天（6小时/天） 课程收益： n 增强管理者创新意识； n 了解企业创新失败的原因； n 避免企业创新的误区； n 掌握构建创新型组织的四大支柱； n 掌握落实创新项目的三大系统 课程大纲： 第一单元：为什么要创新？ 1、 商业问题的演化； 2、 商业问题的种类； n 简单的商业问题 n 复杂的商业问题 n 错综复杂的商业问题 3、 商业问题不同时代的应对方法； n 还原论和系统论对商业问题的影响 4、 商业竞争主流的发展； n 模式三国杀：京东、苏宁、国美 n 同质三国杀：京东、淘宝、拼多多 n 传统三国杀：移动、联通、电信 5、 不创新，必死无疑；创新，定有方向！ 第二单元：为什么创新总是失败？ 1、 产业链掣肘； n 到底是满足客户还是引导客户？ n 到底是改变供应商还是重新寻找供应商？ n 案例：IBM所培养的两大巨头 2、 大企业只注重增长忽略增长点； n 增长的背后可能是极限 n 增长点的背后可能是突破 n 案例：小钢厂蛇吞象 3、 企业的优点有可能就是创新的障碍； n PDCA的闭环带来改善 n MPV的开放带来可能性 n 案例：日本所失去的20年 4、 技术供给并不等于客户需求； n 高科技一定会有人买单？ n 高科技就等于客户需求？ n 案例：诺基亚的兴败始末 5、 与成熟产品在主流市场“亮剑“ n 蓝海和红海的对比 n 案例：ARM与因特尔的20年游击战 6、 无法对并不存在的市场进行分析； n 案例：星巴克、上岛、瑞幸的不同结局 第三单元：构建创新型组织的误区 1、 压力可以激发员工创造力； 2、 激励可以激发员工创造力 3、 员工创造力很难后天培养； 4、 员工创造力来自于想法质量； 5、 更多的资源更能影响员工创造力； 6、 员工的创造力来自于个性化； 7、 员工的创造力来自于重要目标导向； 8、 员工的创造力要基于安全； 第四单元：创新型组织的构建路径 1、 创新型组织的支柱一：文化 n 创新型组织的文化要求 2、 创新型组织的支柱二：愿景 n 创新型组织的愿景驱动 3、 创新型组织的支柱三：使命 n 创新型组织的使命认定 4、 创新型组织的支柱四：价值观 n 创新型组织的价值观宣扬 第五单元：创新项目的落地系统 1、 系统一：定战略 2、 创新战略的内涵 n 战：做什么 n 略：不做什么 3、 战略规划工具之战略五察 n 趋势 n 客户 n 竞品 n 机会 n 自身 4、 战略选择工具之同步化 n 差异化 n 聚焦化 n 低成本 5、 系统二：提能力 n 提升员工思维能力 n 提升员工治理能力 n 提升员工执行能力 6、 系统三：抓落实 n 聚焦最重要目标 n 关注引领性指标 n 坚持规律性问责 n 采取激励性积分
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