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《转型领导力：从管理新人到卓越管理者》 【课程设计目标】 【课程目录大纲】 模块一 管理者的职责定位与使命 问题：从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗？ ü 管理者面临的挑战 成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪？ 管理者的一个中心两个基本点 管理者的四大职责定位与使命 管理的基本概念：PDCA 企业管理的方式与方法：四种模式 管理者的三大心态转型： ü 心态转型一：从乘客到司机 ü 心态转型二：如何正确的做好上传下达 ü 心态转型三：做放大镜，做行动聚焦，做结果 管理者的三大行为转型 ü 从管结果到管过程 ü 从管事到管人 ü 从管个人到管团队 管理者的三大管理方式转型 ü 从做业务到做管理 ü 从做管理到做领导 ü 从警察式领导到教练式领导 管理者的角色定位 ü 要解决的问题一：岗位要什么——如何从公司的角度看待管理岗位 ü 要解决的问题二：上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位 ü 要解决的问题三：下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位 模块二 管理业务，完成绩效目标 管理业务的六个关键点和五个过程 ü 战略到目标 ü 目标到计划 ü 计划到行动 ü 行动到结果 ü 结果改进提高 管理业务的第一部分：目标与计划 ü 目标管理的价值和意义 ü 管理者只能通过目标才能对下属进行管理 ü 为什么员工不愿意定目标、不愿意做计划 ü 目标设定的“三可”原则和“SMART”原则 ü 定量目标与定性目标 ü 实操工具：衡量定性目标的五分量表 ü 目标分解五步流程 ü KPI目标的三大职能 ü 如何设定合理的、富有挑战性的目标 ü 下属目标的共同协商 ü 实战方法： Ø 如何衡量不好量化的目标 Ø 如何应对下属设定的过低目标？ Ø 如何交待复杂的工作目标（项目任务） ü 计划的价值 ü 真计划与假计划 ü 如何让关键行动措施落地 ü 实操工具：一页纸的行动计划 ü 管理者的协调关键资源 ü 实操工具：绘制进度管控表——甘特图 管理业务的第二部分：行动与结果 ü 案例研讨：办公室清洁的故事 ü 管理者要做执行的第一推动 Ø 为什么执行难？ Ø 团队面临的三大典型执行问题：人、事、组织 ü 执行阶段的“四个凡事” Ø 凡事行动导向 Ø 凡事责任导向 Ø 凡事结果导向 Ø 凡事客户导向 ü 团队责任管理的五阶段 ü 凡事责任导向，事前敢于承诺，事中做结果，事后承担责任 Ø 如何帮助团队成员从旁观者心态转变到参与者心态 Ø 如何帮助团队成员从乘客心态转变到司机心态 Ø 如何帮助团队成员从不敢承诺转变为主动做承诺 ü 责任的背后是检查 Ø 如何做好检查：三大检查维度、四大检查体系 Ø 实操工具：部门要事播报表模板 Ø 实操工具：本部门每日绩效检查表 ü 为什么很多时候职责与流程清楚了，但执行依然有问题 ü 团队执行中的三大典型问题：完成任务，推卸责任，应付领导 ü 典型案例分析：什么是完成“任务”的员工，什么是达成“结果”的员工 ü 作为团队的管理者，你如何识别下属的工作状态，如何识别“任务”与“结果” Ø 如何帮助团队成员减少“完成差事” Ø 如何帮助团队成员减少“应付了事” Ø 如何帮助团队成员减少“例行公事” ü 典型案例分析：如何成为一位“做结果，不做任务”的优秀员工？ ü 结果的背后是底线 Ø 为什么“完美”成为团队执行中的大敌，“完美”的人为什么在执行中最先放弃 Ø ０.１>０，为什么员工在执行中取得一个差的结果都比没有结果好 Ø 案例：华为研发“底线方法论” Ø 工具：执行前中后的底线 ü 如何在工作中坚持客户导向 Ø 员工的困惑一：为什么有时良好的愿望，换来客户和同事的冷漠 Ø 员工的困惑二：为什么有时美好的出发点，换来客户和同事的打击 Ø 员工的困惑三：为什么有时严谨的自我要求，却没有得到任何业绩结果 模块三 领导团队，提升员工能力 管理教练：沟通、反馈、辅导、激励 ü 管理者的两大基本任务：完成绩效目标+打造优秀团队 ü 警察VS教练：从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理 ü 四大管理教练技能之一 —— 沟通 Ø 解决问题一：如何与下属做有效的绩效面谈？ Ø 解决问题二：如何更好的做上传下达？ Ø 解决问题三：如何通过沟通让下属更好的执行？ ü 沟通实战工具：5C沟通法 ü 管理者绩效面谈关键要点解析 Ø 关键要点一：绩效面谈的流程与步骤是什么？ Ø 关键要点二：绩效面谈前的两项重要准备工作是什么？ Ø 关键要点三：绩效面谈如何开始？ Ø 关键要点四：如何应对绩效面谈中的三大意外情况？ Ø 关键要点五：绩效面谈如何结束？ ü 绩效面谈总结：不同类型下属及不同场景的绩效面谈解决方案 ü 四大管理教练技能之二 —— 反馈 Ø 解决问题一：如何让下属做过程反馈？ Ø 解决问题二：如何对下属做负面反馈？ Ø 解决问题三：如何与下属做反馈互动？ ü 管理者反馈实战工具：反馈四步骤 Ø 反馈四步骤之一：观察 Ø 反馈四步骤之二：感受 Ø 反馈四步骤之三：征询 Ø 反馈四步骤之四：请求 ü 管理者反馈关键要点解析 Ø 关键要点一：反馈的作用是什么？ Ø 关键要点二：上级为什么不愿做反馈？ Ø 关键要点三：哪些反馈会对下属起作用？ Ø 关键要点四：反馈的五条黄金建议是什么？ Ø 关键要点五：如何做负面反馈？ ü 反馈总结：典型情景反馈总结与解决方案 ü 反馈情景案例：下属工作不符合要求 ü 四大管理教练技能之三 —— 辅导 Ø 解决问题一：如何分析下属绩效不佳的原因？ Ø 解决问题二：如何对下属进行针对性的辅导？ Ø 解决问题三：如何通过辅导提高下属的绩效？ ü 管理者辅导实战工具：辅导五循环 Ø 辅导五循环之一：讲解 Ø 辅导五循环之二：示范 Ø 辅导五循环之三：练习 Ø 辅导五循环之四：跟踪 Ø 辅导五循环之五：改进 ü 管理者辅导关键要点解析 Ø 关键要点一：上级为什么要对下属做辅导？ Ø 关键要点二：辅导的必备三要素是什么？ Ø 关键要点三：上级什么时候做辅导？ Ø 关键要点四：上级做辅导最常见的问题是什么？ Ø 关键要点五：上级如何与下属做辅导的回应？ ü 辅导总结：典型情景辅导总结与解决方案 ü 辅导情景案例：如何辅导下属更上一层楼？ ü 四大管理教练技能之四 —— 激励 Ø 解决问题一：如何理解薪酬与激励的区别？ Ø 解决问题二：如何找到下属的激励因子？ Ø 解决问题三：如何对下属做精神激励？ ü 管理者激励实战工具：激励三力模型 Ø 激励三力模型之一：稀缺 Ø 激励三力模型之二：PK Ø 激励三力模型之三：仪式 ü 管理者激励关键要点解析 Ø 关键要点一：激励的两个重要特点是什么？ Ø 关键要点二：薪酬与激励的区别是什么？ Ø 关键要点三：激励的本质到底是什么？ Ø 关键要点四：如何做激励才有效？ Ø 关键要点五：做激励要注意的两个重要问题是什么？ ü 辅导总结：典型激励辅导总结与解决方案 ü 辅导情景案例：如何做团队激励的平衡？ 管理平台：早晚会、质询会、业绩会 ü 平台管理与日常管理的关系 ü 平台管理的价值和重要性 ü 如何开好早晚会 Ø 早晚会做什么 Ø 如何提升早晚会的管理效率 Ø 如何提高员工的参与度 ü 如何开好质询会 Ø 什么样的周质询会可以帮助管理者及时发现业务问题 Ø 如何让员工从被动的会议参加者转变为质询会的主角 ü 如何开好业绩会 Ø 如何在业绩会上塑造标杆 Ø 如何解决困扰业绩增长的关键问题 Ø 管理者如何凝聚人心 领导艺术：因人而异的高效情境领导 ü 情景领导力TP测评与应用：四种不同的领导方式--命令、指导、教授与授权 ü 掌握下属的成熟度（准备度），运用不同的管理方式 ü 情景领导：根据不同的人、不同的性格、不同的事，采用不同的沟通方式与领导方式 ü 团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用 ü 如何以人为本、用人所长：既不要领导过度，也不要领导不足 ü DISC领导风格测评与应用 Ø 实战模拟：如何给S型下属布置一项紧急且重要的工作 Ø 实战模拟：如何更好的激励C型人 Ø 实战模拟：如何更好的给D型上级做汇报 Ø 实战模拟：I型管理者在沟通中应注意哪些问题 模块四 管好猴子：摆脱下属干扰，完成管理角色转型（猴子管理经典法） 管理，而非亲力亲为 为什么有些经理人忙得不可开交，但他的下属却无事可做 猴子管理法 ü 认识猴子 ü 如何摆脱四处救火的恶性循环 ü 为什么猴子都跑到你的身上？ ü 到底是谁的猴子？ ü 各司其职，认领自己的猴子 ü 猴子到底是什么？ ü 该管则管，能放则放 ü 一方负责完成工作，一方负责监督工作 ü 指派与委派的区别 ü 如何委派工作？ ü 给猴子上好保险 ü 猴子生病怎么办？ 合理利用管理者的四类时间 模块五 影响上级：辅佐上级，成就自己 为什么要影响上级？ 了解上级的管理风格，提高效率 如何明确上级的工作目标与工作要求（需求） 如何做反馈：过程反馈与结果反馈 如何向上级汇报坏消息 不同意上级意见时，如何沟通 如何给上级提建议 模块六 影响平级：部门沟通协作与利用组织的力量 沟通首先是一种态度 如何应对和处理部门扯皮？ 高效团队沟通的二个真相 沟通失误的三大源泉：认知、交流、情绪 为什么团队沟通不畅，不是因为利益不一致，而是目标不一致？ ü 从关注立场到关注利益，如何实现团队沟通效率的升级？ ü 从纠结对错到着眼得失，如何实现团队沟通结果的改善？ 视频案例：沟通中的冲突 什么是好的沟通：沟通与协作的关键点 视频案例：同理心的力量 实战技巧：建立人际关系，利用组织的力量 ü 如何拓展关系？ ü 公司哪些关键类型的人可以在工作方面给你和你的团队提供帮助？ 模块七 学以致用——学员实战问题研讨与最佳实践分享
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