《管理者的辅导与激励技术》 一、管理者的角色认知与素养 1、管理者角色认知: n 企业的中坚,优秀的企业看中层! n 管理者的职责:向上满足企业业绩的需要;向下满足员工成长的需要;平行满足部门协作的需要 2、管理者的任务 3、管理者的八大管理技能 4、管理的本质 n 情景活动:自画像 5、管理与领导的区别是什么? 6、管理者的素养(领导者素质模型) 二、教练型上司 1、教练型上司的内涵 2、教练型上司的特质 3、教练型上司的核心能力 4、教练型上司的五大要点 三、员工辅导篇 1、员工辅导的意义 n 头脑风暴:不愿意辅导下属的原因? n 小组讨论:辅导下属的价值(欲取先予) 2、辅导原则:爱、思考型指导原则、个性化原则。 3、员工辅导的程序与步骤 (1)确认并达成目标 n 目标的威力:哈佛1975年的调查案例到底在说明什么问题? n 有效目标的订立(SMART原则) n 关键决策:订立目标的误区 n 目标管理的核心理念 n 管理者要想下属忠诚度高,就要每天不断的想着给他们找事干(90%时间做事情,10%时间琢磨你)! (2)辅导监控 n 作为管理者,向上记住反馈,向下记住投入!只有反馈了,你才是一个好的下属;只有投入了,你才是一个合格的管理者! n 作为管理者,如果你没本事辅导或不能给员工一些建议,员工心目中可能不会真正认可你 n 员工的成熟度与辅导监控的四种方式 n 如何授权:挖掘下属潜力,下属对你的依赖(把你看作贵人)! (3)辅导评价与反馈 n 员工问题探源 n 有效反馈特征 (4)回顾总结,改进计划 3、员工辅导的辅助沟通技术 (1)往下沟通:了解下属现状瓶颈;提供支持;允许犯错。 (2)如何和下属沟通: n 下达命令的技巧; n 赞扬部下的技巧; n 指责部下的方法(以真诚赞美作开头;尊重客观事实;不要伤害自尊;友好结束批评);把工作放在技术的层面,把批评教育降低到谈事实、实事求是就事论事的层面,反倒是什么问题都好解决!领导与下属最差的一种谈话方式就是抓住对方的每一个弱点,利用对方的每一次失误,来说明对方的不对,自己谈话的正确!有时还要引用别人的话以加强论证(表扬对方可以引用别人的话,批评对方不能引用别人的话!为什么有时4个人的矛盾,经过领导一谈话,就改8个人的矛盾了呢?就是他老引别人的话)! n 不同的下属的沟通技术:下属分为四类(鹰、羊、狐、驴),次序技术(听说问) (3)学会倾听 n 不给下属说话机会的原因:1、控制欲强;2、怕停对方反驳。 n 倾听五个层次:根本不;假装在;有选择;全神贯注;倾听。 n 倾听技术及四大误区 四、员工激励篇 1、激励基础认知 n 管理核心理念的转变——激励胜过压榨 n 员工激励的经典理论基础 n 从马斯洛的需求层次论看员工的激励需求 n 赫茨伯格的双因素理论及应用——激励因素与保健因素 n XYZ理论及公平理论 2、激励的原则与基本方法 n 员工激励的四大基本原则:公平原则/刚性原则/时机原则/清晰原则 n 企业层面的激励菜单 n 员工真正需求排序 3、员工类型与激励方法 n 员工的四种类型:指挥型/关系型/智力型/工兵型 n 四种员工的工作激励方法 n 与员工的情感账户积累
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