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【课程名称】目标管控与绩效管理 【课程背景】 德鲁克说“企业管理归根结底是绩效管理”，绩效管理直接决定了战略的落地和员工的稳定性与积极性。 企业都知道绩效管理很重要，但是绩效管理在落地实施中却出现这样那样的问题，比如： 1. 战略目标与绩效管理脱钩； 2. 目标管理成为秋后算账，中间管控缺失； 3. 目标责任推诿、互相扯皮、责权不清； 4. 绩效管理成为了绩效考核； 5. 员工对绩效管理十分抗拒和反感； 6. 管理层对绩效管理敷衍了事，流于形式； 7. 管理者不重视绩效辅导，绩效衡量标准不量化，考核指标不清晰； 8. 缺乏绩效面谈与沟通改善措施，问题重复出现； 9. …… 这些问题导致战略目标与基层管理严重脱节，甚至基层管理失控，如果不解决，会直接导致战略目标难以实现，严重的会引起公司难以挽回的损失。 《目标管控与绩效管理》课程从企业实际出发，对企业战略目标层层分解到各公司、各部门、各岗位，实现绩效管理上接战略，下接人才经营，确保目标无遗漏、无死角，真正形成PDCA的管理循环，使绩效管理成为管理习惯。 本课程的核心技术是梳理基于目标的责任匹配，确保各尽其职、各负其责，实现目标的高效协作、互相支持； 现场针对企业问题制定解决方案，从理念、制度、技术、方法、能力等层面系统性解决实际问题，健全绩效管理体系，将秋后算账型绩效管理升级为目标过程管控型，真正实现战略落地。 【课程收益】 1. 改善目的、目标、任务的认知； 2. 掌握战略目标分解的技术和工具； 3. 掌握基于目标的责权匹配原理； 4. 明确绩效管理过程中的重点工作和角色分工； 5. 掌握绩效目标分解、量化指标设定、绩效衡量标准的实施技巧； 6. 掌握绩效辅导和绩效评估面谈的步骤和要点。 【培训对象】 中高层管理者 【培训用时】2天，6小时/天 【授课方式】课前调研+理论讲授+案例分析+分组讨论+学员演练 【课程要求】 l 分组研讨，按6-8人一组，现场学员呈岛状安排座位便于讨论； l 准备白板纸每个小组至少需要2张，彩色便笺纸每个小组2种颜色； l 准备彩色白板笔，每组三种颜色。 【课程大纲】 前言：有些事情我们不知道自己不知道 第一单元 战略落地与目标管理 1 案例：某连锁企业战略与日常工作脱节 2 战略落地的关键 2.1 战略18问 2.2 战略目标如何分解到月、天、人、客户、产品 3 目标与权限的平衡 3.1 责权匹配的原理 3.2 案例：某规划设计集团的责权匹配 3.3 演练：部门责权匹配 3.4 案例：岗位职责目标量化 4 目标管控的步骤与要点 4.1 目的、目标与任务的区别 4.2 德鲁克的目标管理理论 4.3 目标量化技术 4.4 演练：下属岗位目标量化 4.5 目标实施过程中的跟踪检查与纠偏 第二单元 战略绩效管理理论 1 绩效管理其实无处不在 2 战略落地到绩效的路径 3 绩效管理制度如何设计和落地 3.1 绩效管理制度的逻辑 3.2 绩效制度如何避免流于形式 3.3 间接审查规避战略不断裂 3.4 如何避免轮流做庄 3.5 案例：某公司绩效管理制度 第三单元 战略绩效管理工具 1 案例：传统绩效考核表靠主观评价 2 绩效指标全覆盖：战略经营-组织经营-人才经营 3 BSC、KPI、MBO、OKR工具与技术 4 战略落地到绩效管理的工具 4.1 战略绩效管理的图表卡 4.2 战略实现路径：战略地图与工具 4.3 案例：某公司战略地图 4.4 演练：部门战略地图 5 绩效目标量化技术 5.1 计划表工具：战略目标-组织目标-人才目标 5.2 绩效目标量化技术 5.3 绩效衡量标准量化技术 5.4 案例：某岗位绩效计表 5.5 演练：下属某岗位绩效计划表 第四单元 绩效辅导 1 绩效辅导的心态：不忘初心 2 绩效辅导的目的-目标-任务管理 3 绩效过程指标纠偏与辅导 3.1 结果型指标与引领性指标 3.2 绩效过程管理工具1---SMART 3.3 绩效过程管理工具2—5W2H 3.4 绩效过程管理工具3：PDCA循环 4 绩效行为的辅导 4.1 最恰当的辅导时间 4.2 日工作追踪工具与技巧 4.3 周工作会议的员工自主管理 4.4 行为辅导中完善能力模型 5 绩效素质的辅导 5.1 岗位使命目标澄清 5.2 企业文化与员工三观教化 5.3 员工愿景规划与发展路径 5.4 素质辅导中完善素质模型 第五单元 绩效面谈 1 绩效面谈前必要的准备工作 1.1 心态准备 1.2 测评：沟通心理地位 1.3 资料准备 1.4 环境准备 2 绩效面谈中的沟通风格与技巧 2.1 测评：沟通风格 2.2 沟通风格的结构化改善 2.3 沟通中的价值转换技巧 3 针对不同人格的激励技巧 4 运用教练技术制定改善方案 4.1 案例：招聘目标未达成的改善方案 5 绩效激励的应用
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