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自知者明管理者角色认知 课程背景： 很多管理者（尤其是新晋管理者）对于管理者角色的转换缺乏足够的认识，或者即使有认识，在实际工作中由于惯性使然，依旧不能落实到日常的管理行为。思想意识决定行为，角色认知的错位和不足会严重影响管理者的工作效能。 管理者如何适应领导角色？如何能尽快的从个人贡献者转换为团队管理者？如何区分和避免常见的管理者认知错位？如何区分管理者在各个不同角度的角色定位？如何更好的提升自我的效能管理，使自己专注在最重要的事情上？如何建立好高效能思维，确保目标的达成及每位团队成员的积极贡献？ 本课程基于以上问题的解决，来论述如何成为一个优秀管理者，并提供系统的方法和实用的工具。 课程收益： ● 准确理解管理的定义及内涵 ● 区分作为管理者角色、职责的转变，以及对于能力要求的不同 ● 识别常见的管理者认知错位，了解如何改进 ● 理清管理者在四个不同维度（上级、团队、下属、跨部门）的角色定位，及如何做好的关键点 ● 提升自我察觉，了解管理者素质能力要求，建立积极主动思维提升内驱力 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中层管理者、新晋管理者，储备干部 课程方式：讲师讲授+案例分析+分组讨论+情景模拟+实操演练+视频 课程大纲 第一讲：管理者角色认知的重要性 案例：从优秀骨干到不合格经理，再到总经理 一、管理者成长四阶段模型 1. 最关键的是从第一阶段到第二阶段的跨越 二、清晰定义，构建基石 案例：中层总是抱怨“人少事多”背后的根源 案例：工作中是1+1大于2吗？ 1. 斯蒂芬·P·罗宾斯关于管理的定义，管理的底层逻辑 2. 德鲁克关于管理的诠释，管理需要系统的学习和训练 3. 管理和领导的区分与关联，中基层管理者最容易跌入的误区 三、角色化认知的意义 案例：为什么历代国家管理者都把孔子的儒家奉为正统？ 1. 角色化的关键作用 1）维持秩序 2）角色化的特点与局限性 2.角色认知决定管理者的行为 案例：XX汽车漏油事件的反思 案例：刘经理的左右为难 第二讲：管理者角色转换及错位 一、管理者角色转换面临的挑战 挑战：知易行难，角色转换远比你想象的困难 1. 角色转换困难的四个原因 视频观摩：主角与配角 2. 管理者与骨干员工的区别——管理者与骨干对比表 3. 管理者与骨干员工在能力要求上的差异——人际技能与专业技能图 二、常见的管理者角色认知错位及如何改进——五大管理角色认知错位分析及改进表 讨论：我们常见的有哪些的管理者角色认知错位：表现、结果及如何改进 1. 土皇帝：言行粗暴缺关怀 2. 传声筒：不做决定缺担当 3. 民意代表：感情用事缺原则 4. 劳模：亲力亲为缺方法 5. 老好人：不敢管理缺勇气 第三讲：管理者角色定位 一、执行者/支持者（从上级的角度） 挑战：获得领导的鼎力支持，是中层工作开展的基础 视频观摩：1942李培基与蒋介石的对话 讨论：从上级的角度，对于下属（中层）的期望，以及我们如何做好？ 1. 执行者 1）坚决执行，言行一致 2）智慧表达，有效建议：时间，场合，方式，充分准备 3）使领导的决定成为正确的决定，做问题的终结者 4）勤于沟通，进展汇报 2. 支持者 1）交付结果和业绩 2）勇于担当，以大局为重 3）构建防火墙，分担责任 4）承上启下，贯彻领导意图 3. 向上管理的关键点 1）向上管理的“ERS”原则模型 2）向上管理的四不行为模型 二、领导人、决策人（从团队、部门的角度） 挑战：管理者角色定位不清，动作就会变形，团队就愈加难以管理 视频观摩：《亮剑》正面突围还是后撤？ 讨论：从团队、部门的角度，我们具体应该管理好哪些事情？ 1. 人际代言，管理者是团队代言人 案例：从“我”到“我们” 2. 信息沟通，三维度面面俱到 1）信息上达，让领导放心 工具：5W+2H 2）信息下达，让下属清晰 工具：布置任务四步法 3）信息外达，让平行知晓 3．管理决策，确保业绩达成 1）角色：创业家，资源分配 2）独立思考，决策、担当 3）实践团队管理观 a 团队管理的12字真经 视频观摩：华为的流程制度管理 b 领导风格定规/关怀矩阵的运用 三、教练（从下级的角度） 挑战：新生代员工的期望 讨论：从下属的角度，对于上级的期望，以及我们如何做好？ 1.协助员工职业规划 2. 员工培育 1）员工能力提升的10/20/80法则 2）年度能力提升计划表 四、合作伙伴（从跨部门的角度） 挑战：变化的环境对于跨部门协作提出了更高的要求 1. 常见的跨部门协作误区 2. 做好跨部门协作的三度：高度、角度、成熟度 第四讲：管理者的自我管理 挑战：自我管理不好，不可能成为好的团队管理者？ 讨论：如何提升管理者的自我管理？ 一、管理者的自我察觉 1.乔哈里窗分析 2.盲点区的危害及如何减少盲点区 3.隐藏区的两种类型，及如何减少隐藏区 二、管理者核心素质能力要求 1. 中层管理者素质能力要求（Top 5）——激励他人、果断、经验、交际能力、授权 1）激励下属的4D法则 2）如何培养管理者的果断/坚定：被动型 VS 果断型 VS 武断型 3）针对性的授权矩阵 2. 高层管理者素质能力要求（Top5）——愿景、激励他人、果断、危机处理、正直 1）愿景、使命、价值观的培养 三、管理者的自我效能管理 挑战：忙得焦头烂额，事情永远做不完（效率不等于效能） 1. 卓有成效管理者的5大习惯 2. 管理学上的20/80法则，日常事务分类四象限及对应管理策略 3. 时间管理的三大步骤 1）诊断时间 2）确定重要事项：年度目标设定，培养组织能力 3）计划安排 a 时间计划安排原则 b 周计划 c 日计划 视频：时间沙子
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