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管理者的高绩效团队建设 课程背景： 管理学这个概念在一定程度上从一个“灰姑娘”变成了白天鹅，它对管理的理解和对实践的指导作用，人所公知，特别是对在职经理管理培训，组织管理学的其中一些内容，例如领导力，团队建设、创新管理等都成为核心内容。在日常工作生活中，管理者需要做到的是外儒内法，只有注重科学的管理手段和管理逻辑，才能改变只靠平衡术，厚黑学的形式管理方式，使企业经营中不仅要建立文化，还要建立制度，用标准和规则去以事情为核心而不是以人为核心。 课程收益： ● 提高管理者的系统逻辑思维，使企业要素连接起来组成新的功能 ● 让管理者实现公司的战略目标转化成操作目标再转化成实际任务的能力 ● 为管理者提供如何把企业责、权、利分开而掌握的系统性工具 ● 使管理者掌握组织管理的一个增效系统与五个工具模块
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：中高层经理、战略管控等 课程形式：教案讲授、案例分析、情景演练、小组讨论、参与式研讨等 课程模型： 课程大纲 第一讲：管理者的组织综合管理能力 一、组织管理概况与定义 二、使人有干劲儿的两种方法 1. 人际沟通（个人与个人的交流来驱动他人） 案例：华为任总的内部讲话和华为基本法 2. 制度设计与运用（组织内制度的组织系统驱动他人） 案例：汉谟拉比法典与商鞅法制 讨论：人际沟通与组织内制度的比较 三、企业活动与组织管理的活用方法 逻辑：企业创新走向与组织管理的关系 1. 领导力就是提出其他看法并制定新规则 2. 管理与制定新规则的领导道理不同，它是遵守已制定的规则 四、组织管理的最终目的 1. 让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果 案例：华为的经典薪酬制度体现组织管理目的 2. 提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感” 案例：信仰与组织归属感的力量 第二讲：管理者的市场拓展能力--虚拟目标转化实际任务 一、实现企业组织增效的管理手段之一——目标管理 1. 高层管理者的指标着重于经营方针——经营目标 2. 中层管理者的指标着重于经营方针——计划目标 3. 中层管理者的指标着重于经营方针——作业目标 思考：企业里被动任务型员工与自我驱动型员工的管理方法 二、从分解各部门任务开始制作目标管理规划 1. 分解企业经营目标，提高整体运营效率 1）投资目标解析（投资目标的五种类型和四个关键要素） 2）利润目标解析（利润目标的四个关键要素） 3）成本目标解析（成本目标的三个关键要素） 4）费用目标解析（费用目标的两个关键要素） 2. 分解企业生产目标，实现科学生产 1）生产数量目标解析（生产数量目标的两个维度） 2）生产进度目标解析（生产进度目标的四个维度） 3）生产安全目标解析（生产安全目标的两个维度） 4）生产成本目标解析（生产成本目标的三个维度） 3. 分解企业销售目标，增加销量和利润 1）销售营业目标解析（销售营业目标的四个维度） 2）销售回款目标解析（销售回款目标的两个维度） 3）销售利润目标解析（销售利润目标的三个维度） 4）销售提成目标解析（销售提成目标的两个维度） 4. 分解企业采购目标，合理控制库存 1）采购价格目标解析（采购价格目标的三个关键要素） 2）采购进度目标解析（采购进度目标的三个关键要素） 3）采购费用目标解析（采购费用目标的三个关键要素） 4）采购质量目标解析（采购质量目标的两个关键要素） 5. 分解产品研发目标，形成核心竞争力 1）产品质量目标解析（产品质量目标的两个关键要素） 2）产品竞争力目标解析（产品竞争力目标的四个关键要素） 3）产品更新换代目标解析（产品更新换代目标的六个关键要素） 6. 分解市场营销目标，扩大市场份额 1）市场开拓目标解析（市场开拓目标的三个关键要素） 2）市场竞争力目标解析（市场竞争力目标的三个关键要素） 3）市场占有率目标解析（市场占有率目标的三个关键要素） 4）市场营销渠道目标解析（市场营销渠道目标的两个关键要素） 第三讲：管理者的决策能力--责权利系统的界限 一、实现企业组织增效的管理手段之一——流程管理 1. 流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识 案例：流程管理的同盟军 2. 华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题 案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构 3. 华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC） 案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题 4. 华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定 案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用 二、确立人人对事负责的流程责任制 1. 横向业务流程与纵向职能部门的目标在一定时间内可能会发生冲突 案例：流程管理组织职责 2. 麦肯锡公司建立的流程管理的全权负责制度应用 案例：高层管理者应该提供的支持 三、强化上下游客户关系，维护生态圈 案例：华为强化上下游客户关系的步骤 1. 构建供应链合作关系，维护行业生态 2. 强强联合，弥补流程短板 四、组建跨部门的动态化精兵组织 案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较 案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类 五、人才是驱动组织成功的关键要素 1. 整合具有不同优势的人才，取长补短 案例：华为的少将连长制度 2. 重视并激励拥有奇思异想的“怪才” 案例：组织心理学的角色分类模型 案例：人才激励与流程化组织建设的闭环 3. 疏通晋升通道，留住优秀人才 六、让听得见炮声的人呼唤炮火 1. 培养“能听得见炮声”的人 2. 培养“能听得懂炮声”的人 3. 华为内部权力重新配置的通道建设 4. 建立“炮火能呼之即来”的及时响应体系 案例：华为的选择和调整策略 第四讲：管理者的绩效数字化经营管理应用 一、管理者蓝血十杰数字化管理 1. 美军“统计管制处”的十位精英 1）战争中的数字化管理模式 思考：不会用数字说话的高管请离开 案例：节约数亿美金的数字化管理 2）福特的关键业务和管理控制部门 案例：福特强调效率和管理控制为特征的管理变革 2. 华为“蓝血十杰”奖 1）“蓝血十杰”成功的关键因素 2）我们向蓝血十杰学习什么？ 案例：华为选择以人为中心还是以事为中心 思考：怎么向蓝血十杰学习？ 二、管理者的绩效数据应用场景 1. 高管的人力资源数据分析 1）事业部考勤数据的分析 2）人力成本数据的分析 3）劳动生产率数据分析 2. 高管的财务数据分析 案例：事业部的利润表和现金流量表 1）部门收入（产品或服务） 2）部门成本（人工和材料） 3）净利润（产品留存或服务增值） 3. 高管的业务数据分析 1）事业部产出数据分析 2）事业部投入数据分析 3）事业部生产经营效益数据分析 4）事业部生产经营效率数据分析 5）事业部经济效益数据分析
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