可复制的领导力 课程背景: 为甚麽领导人数可用不足或能力不够?为甚麽团队凝聚不足?为什么团队执行力不强?为什么责任心不够?再加上多年来对管理能力认知理解的偏差。管理能力成为企业发展、人才发展重中之重,虽在领导岗位,却无人真心追随,团队缺乏凝聚力、执行力、责任心一切行为以利己为标准,根本原因是领袖领导力不足。 凝聚力是表象,领导力是核心,执行力是结果。心没在一起,业绩结果平平淡淡。团队没有稳定的业绩,达成组织绩效目标,拥有一支精英团队必不可少,而团队的状态取决于领导者的领导能力。 本课程从领导力宏观认知及心态调整角度切入,结合互动体验、情景模拟方式,通过案例渗透培训主题,避开生硬理论的灌输,融入当下热点话题,充分调动参训者的积极性,激发学员主动思考并乐于表达观点的积极性。 课程收益: ● 通过管理者角色定位学习,使学员明确如何实现通过别人完成任务; ● 学会如何科学建立反馈系统,使学员影响员工自愿自发工作的根本; ● 掌握团队目标管理制定公式,让自己的团队目标管理更加标准化; ● 学习沟通视窗在管理中的作用,改善管理者在管理中的沟通难点; ● 领导者岗位权利属性,如何处理微妙人际关系处 ● 平衡利益冲突下,如何取舍方显大格局、大智慧 课程时间:3天,6小时/天 课程对象:中层管理干部、项目经理等 课程方式:讲师讲授、学员分享、工作坊、案例分析 课程大纲 第一讲:什么是领导力 一、领导者角色定位 互动:什么是好的团队领导者? 1. 东方人眼中的领导力:天生,难以习得 案例:孔子教学法(悟) 2. 西方人眼中的领导力:领导力是一系列工具 故事:两脚无毛直立行走的家伙 3. 员工的执行力=领导的领导力 1)员工执行力提升五步法 a明确你需要做什么 b请告诉我你要做什么 c明确你这么做的目的是什么 d清晰遇到意外怎么办 e有什么想法和建议 4. 提升领导力的四重修炼 1)建立信任 2)建立团队 3)建立体系 4)建立文化 二、领导力在互联网时代的新变化 讨论:现今带团队的挑战有哪些? 1. 员工越来越难管的原因:互联时代能力多样性 案例:斜杠青年 2. 用游戏化的方式来进行管理 让团队成员自愿自发的投入工作的方法 三、4步构建游戏化组织 1. 宏大的目标 2. 清晰明确的规则 模型:海星式管理 3. 即时反馈-绩效提升 案例:腾讯的发奖文化 4. 自愿参与 四、工作推进的三个阶段 1. 预期目标设定 1)自愿性——主动执行 2)数据性——定位合理 3)激励性——不断提升 4)计划性——可行性强 2. 工作计划推进 1)节点性——及时 2)数据性——准确 3)指导性——进步 3. 阶段性总结改善 1)标准明确——公平 2)奖惩分明——规则 3)经验分享——提高 案例:讨论:所谓提高就是不断总结、分析、改善 第二讲:处理员工关系,打造团队一致性 一、管理的定义与理解 1. 管理:通过别人完成任务 2. 管理者使命:培养员工,打造团队战斗力。 二、管理的定义与理解 1. 三大角色:领导、管理、执行 1)下层重执行:使命必达 2)中层重管理:面面俱到 3)高层重领导:营造氛围 案例:海底捞的员工宿舍 三、工作心态激励 1. 正能量氛围打造——文化管理 1)核心团队打造 2)树立标杆典型 3)积极氛围营造 4)感恩文化传承 5)保护优秀员工 2. 负能量发泄空间——公开平等表述 3. 责任意识强化激励——动力源 4. 重赏前三甲——PK机制与氛围 5. 优异者突显——荣誉特权体现 6. 遵守承诺——信任积累过程 互动:激励不是“鸡汤”而是机制 四、抓住机会打造一致性 1. “家”文化是激励还是束缚? 2. 建立具有“赢”文化的团队 3. 如何打造一致性 1)员工离职时 2)发奖励时 3)做反馈时 第三讲:目标管理,企业发展驱动力 一、团队目标三大类型 1. 方向型目标 2. 过程型目标 3. 理性型目标 二、目标管理四大难题 1. 员工参与不够,执行积极性不高 2. 资源匮乏 3. 目标拆分不合理 4. 目标经常变化 三、团队目标、统一战线 讨论:为甚麽设立的团队目标,无法落地? 1. OKR目标管理法 聚焦目标法:设立让学员有激情的目标 1)业绩不行、一切是零——结果思维 2)掌握方法——多谈方法、少说方向 3)态度积极——过鼓励、少批评 4)运气成分——社会竞争相对公平 2. 信心传递、势必完成 3. 态度传递、积极主动 2. 目标书写公式 1)十字象限的目标设立法 2)自下而上+自上而下的目标 3. 目标管理--重在结果 1)设立目标 2)啤酒聚会 3)实施跟进 4)达成目标 第四讲:沟通视窗,改善人际关系 一、隐私象限:正面沟通,避免误解 1. 第一层:DDS(Deep Dark Secrets)又黑又深的秘密 2. 第二层:不好意思说 案例:挑战者升空爆炸的真实原因 3. 第三层:忘了说 1)知识的诅咒:不以自己知识、经验评判 2)爱的诅咒:自己想当然 案例:青春期孩子与妈妈之间关系 二、盲点象限:利用反馈,看到自身局限 1. 何谓盲点象限:自己不知道,别人都知道 2. 如何找到盲点象限? 1)高度信赖的工作伙伴 2)充分竞争的同行业 3)客户的投诉和反馈 三、潜能象限:不要轻视每位员工的潜能 1. 何谓潜能象限:自己和他人都不知道的区域 录像:人生不设限 2. 潜能象限的意义 1)发现每一位员工的长板 2)充分调动团队的积极性 四、公开象限:让员工尊重你,而不是怕你 1. 何谓公开象限:自己指导别人也知道的信息 2. 公开象限的意义 3. 如何获得公开象限 1)将隐私象限转化为公开象限:自我揭示 2)将盲点象限转化为公开象限:恳请反馈 第五讲:同理心及专业辅导沟通 一、用心倾听,建立与员工的情感账户 1. 何谓情感账户? 练习:开立情感账户 2. 存款技巧:有盈余无透支 1)从对方角度出发 2)开放积极的心态 3)时机的把握 4)不拘泥于形式,动态变化 5)长期坚持 二、同理心倾听的三个步骤 1. 深呼吸:确保没有带着情绪听 2. 提问:实时反馈,适时回应 3. 复述:对重要信息进行复述,确认 三、同理心沟通注意事项 1. 肢体动作比语言更重要 游戏:按我说的做 2. 不同表达方式作用不一 1)书面语言:冷静客观、精准 2)口头语言:简单直接,可信 3)肢体动作:内心反应,主观 3、生态系统中的沟通方式 讨论:如何通过沟通激发团队动力? 1)GROW辅导:现状+责任感 2)目标不能忘 3)现实需解决 4)思考多选择 5)意愿决定行动 第六讲:及时反馈,赢得尊重 一、绩效考核≠反馈 1. 平日的训练是最好的反馈 2. 培养员工的自尊心 3. 警惕“推理阶梯”,避免伤害 二、反馈分类:鼓励性(正面)反馈、调整式(负面)反馈 1. 正面反馈引爆团队 2. 正面反馈的三个层次 1)无动于衷 2)口头表扬 3)表扬并告诉他原因 案例:《亮剑》片段 三、负面反馈对事不对人 1. 负面反馈流程 流程1:准备事实 流程2:设定情景 流程3:给予反馈 流程4:倾听与鼓励 流程5:商讨改变 流程6:行动总结 流程7:跟进计划 2. 如何正确高效做决策 1)6帽思考法将有助于意见统一 a白色帽子:中立客观,集中客观数据和事实 b绿色帽子:发会创造力和想象力,找到新的点子 c黄色帽子:从正面思考,满怀希望地找到建设性的观点 d黑色帽子:合乎逻辑地批判,找到逻辑上的错误 e红色帽子:表达自己的直觉判断,是否可行不必阐述 f蓝色帽子:控制和调节思维,代表指挥官或管理者的角色 2)思维转换对决策影响 a达成共识 b决策质量高 c会议气氛融洽哦 d执行有效
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