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王晓茹:可复制的领导力

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可复制的领导力
课程背景:
为甚麽领导人数可用不足或能力不够?为甚麽团队凝聚不足?为什么团队执行力不强?为什么责任心不够?再加上多年来对管理能力认知理解的偏差。管理能力成为企业发展、人才发展重中之重,虽在领导岗位,却无人真心追随,团队缺乏凝聚力、执行力、责任心一切行为以利己为标准,根本原因是领袖领导力不足。
凝聚力是表象,领导力是核心,执行力是结果。心没在一起,业绩结果平平淡淡。团队没有稳定的业绩,达成组织绩效目标,拥有一支精英团队必不可少,而团队的状态取决于领导者的领导能力。
本课程从领导力宏观认知及心态调整角度切入,结合互动体验、情景模拟方式,通过案例渗透培训主题,避开生硬理论的灌输,融入当下热点话题,充分调动参训者的积极性,激发学员主动思考并乐于表达观点的积极性。
课程收益:
● 通过管理者角色定位学习,使学员明确如何实现通过别人完成任务;
● 学会如何科学建立反馈系统,使学员影响员工自愿自发工作的根本;
● 掌握团队目标管理制定公式,让自己的团队目标管理更加标准化;
● 学习沟通视窗在管理中的作用,改善管理者在管理中的沟通难点;
● 领导者岗位权利属性,如何处理微妙人际关系处
● 平衡利益冲突下,如何取舍方显大格局、大智慧
课程时间:3天,6小时/天
课程对象:中层管理干部、项目经理等
课程方式:讲师讲授、学员分享、工作坊、案例分析
课程大纲
第一讲:什么是领导力
一、领导者角色定位
互动:什么是好的团队领导者?
1. 东方人眼中的领导力:天生,难以习得
案例:孔子教学法(悟)
2. 西方人眼中的领导力:领导力是一系列工具
故事:两脚无毛直立行走的家伙
3. 员工的执行力=领导的领导力
1)员工执行力提升五步法
a明确你需要做什么
b请告诉我你要做什么
c明确你这么做的目的是什么
d清晰遇到意外怎么办
e有什么想法和建议
4. 提升领导力的四重修炼
1)建立信任
2)建立团队
3)建立体系
4)建立文化
二、领导力在互联网时代的新变化
讨论:现今带团队的挑战有哪些?
1. 员工越来越难管的原因:互联时代能力多样性
案例:斜杠青年
2. 用游戏化的方式来进行管理
让团队成员自愿自发的投入工作的方法
三、4步构建游戏化组织
1. 宏大的目标
2. 清晰明确的规则
模型:海星式管理
3. 即时反馈-绩效提升
案例:腾讯的发奖文化
4. 自愿参与
四、工作推进的三个阶段
1. 预期目标设定
1)自愿性——主动执行
2)数据性——定位合理
3)激励性——不断提升
4)计划性——可行性强
2. 工作计划推进
1)节点性——及时
2)数据性——准确
3)指导性——进步
3. 阶段性总结改善
1)标准明确——公平
2)奖惩分明——规则
3)经验分享——提高
案例:讨论:所谓提高就是不断总结、分析、改善
第二讲:处理员工关系,打造团队一致性
一、管理的定义与理解
1. 管理:通过别人完成任务
2. 管理者使命:培养员工,打造团队战斗力。
二、管理的定义与理解
1. 三大角色:领导、管理、执行
1)下层重执行:使命必达
2)中层重管理:面面俱到
3)高层重领导:营造氛围
案例:海底捞的员工宿舍
三、工作心态激励
1. 正能量氛围打造——文化管理
1)核心团队打造
2)树立标杆典型
3)积极氛围营造
4)感恩文化传承
5)保护优秀员工
2. 负能量发泄空间——公开平等表述
3. 责任意识强化激励——动力源
4. 重赏前三甲——PK机制与氛围
5. 优异者突显——荣誉特权体现
6. 遵守承诺——信任积累过程
互动:激励不是“鸡汤”而是机制
四、抓住机会打造一致性
1. “家”文化是激励还是束缚?
2. 建立具有“赢”文化的团队
3. 如何打造一致性
1)员工离职时
2)发奖励时
3)做反馈时
第三讲:目标管理,企业发展驱动力
一、团队目标三大类型
1. 方向型目标
2. 过程型目标
3. 理性型目标
二、目标管理四大难题
1. 员工参与不够,执行积极性不高
2. 资源匮乏
3. 目标拆分不合理
4. 目标经常变化
三、团队目标、统一战线
讨论:为甚麽设立的团队目标,无法落地?
1. OKR目标管理法
聚焦目标法:设立让学员有激情的目标
1)业绩不行、一切是零——结果思维
2)掌握方法——多谈方法、少说方向
3)态度积极——过鼓励、少批评
4)运气成分——社会竞争相对公平
2. 信心传递、势必完成
3. 态度传递、积极主动
2. 目标书写公式
1)十字象限的目标设立法
2)自下而上+自上而下的目标
3. 目标管理--重在结果
1)设立目标
2)啤酒聚会
3)实施跟进
4)达成目标
第四讲:沟通视窗,改善人际关系
一、隐私象限:正面沟通,避免误解
1. 第一层:DDS(Deep Dark Secrets)又黑又深的秘密
2. 第二层:不好意思说
案例:挑战者升空爆炸的真实原因
3. 第三层:忘了说
1)知识的诅咒:不以自己知识、经验评判
2)爱的诅咒:自己想当然
案例:青春期孩子与妈妈之间关系
二、盲点象限:利用反馈,看到自身局限
1. 何谓盲点象限:自己不知道,别人都知道
2. 如何找到盲点象限?
1)高度信赖的工作伙伴
2)充分竞争的同行业
3)客户的投诉和反馈
三、潜能象限:不要轻视每位员工的潜能
1. 何谓潜能象限:自己和他人都不知道的区域
录像:人生不设限
2. 潜能象限的意义
1)发现每一位员工的长板
2)充分调动团队的积极性
四、公开象限:让员工尊重你,而不是怕你
1. 何谓公开象限:自己指导别人也知道的信息
2. 公开象限的意义
3. 如何获得公开象限
1)将隐私象限转化为公开象限:自我揭示
2)将盲点象限转化为公开象限:恳请反馈
第五讲:同理心及专业辅导沟通
一、用心倾听,建立与员工的情感账户
1. 何谓情感账户?
练习:开立情感账户
2. 存款技巧:有盈余无透支
1)从对方角度出发
2)开放积极的心态
3)时机的把握
4)不拘泥于形式,动态变化
5)长期坚持
二、同理心倾听的三个步骤
1. 深呼吸:确保没有带着情绪听
2. 提问:实时反馈,适时回应
3. 复述:对重要信息进行复述,确认
三、同理心沟通注意事项
1. 肢体动作比语言更重要
游戏:按我说的做
2. 不同表达方式作用不一
1)书面语言:冷静客观、精准
2)口头语言:简单直接,可信
3)肢体动作:内心反应,主观
3、生态系统中的沟通方式
讨论:如何通过沟通激发团队动力?
1)GROW辅导:现状+责任感
2)目标不能忘
3)现实需解决
4)思考多选择
5)意愿决定行动
第六讲:及时反馈,赢得尊重
一、绩效考核≠反馈
1. 平日的训练是最好的反馈
2. 培养员工的自尊心
3. 警惕“推理阶梯”,避免伤害
二、反馈分类:鼓励性(正面)反馈、调整式(负面)反馈
1. 正面反馈引爆团队
2. 正面反馈的三个层次
1)无动于衷
2)口头表扬
3)表扬并告诉他原因
案例:《亮剑》片段
三、负面反馈对事不对人
1. 负面反馈流程
流程1:准备事实
流程2:设定情景
流程3:给予反馈
流程4:倾听与鼓励
流程5:商讨改变
流程6:行动总结
流程7:跟进计划
2. 如何正确高效做决策
1)6帽思考法将有助于意见统一
a白色帽子:中立客观,集中客观数据和事实
b绿色帽子:发会创造力和想象力,找到新的点子
c黄色帽子:从正面思考,满怀希望地找到建设性的观点
d黑色帽子:合乎逻辑地批判,找到逻辑上的错误
e红色帽子:表达自己的直觉判断,是否可行不必阐述
f蓝色帽子:控制和调节思维,代表指挥官或管理者的角色
2)思维转换对决策影响
a达成共识
b决策质量高
c会议气氛融洽哦
d执行有效

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