高绩效团队建设与管理 课程时长:2天12小时 第一部分:高绩效团队建设的基本认知 一、 什么是团队 1.高绩效团队的三大特征 2. 你从狼身上学什么? 视频案例:狼的团队 3. 团队的基础与核心 4. 团队建设目的—做出结果 5. 团队管理者的角色定位 (1)由管理走向领导的角色转变 (2)团队管理者的三重角色(作为下属、作为上司、作为同僚) (3)团队管理者的“责任到位不越位” (4)团队管理者的价值—做领导的左右手而不是问题来源 视频案例:站在领导的角度考虑问题 (5)团队管理者面对问题的“三不放过” 团队活动:跳出固有思维解决问题 二、 高绩效团队建设与管理的五大核心任务 1. 团队文化建设—统一思想与行为标准 2.团队目标计划管理—方向明确过程可控 3. 团队机制建设—行为一致确保结果 4. 团队人员管理—让平凡的人做出不平凡的事 5. 团队关系管理—减少矛盾协作共赢 第二部分:团队文化建设 一、 文化到底是什么 二、 文化到底管什么 1. 统一思想 2. 统一标准 3. 统一行为 4. 统一结果 三、 文化如何落地 第一步:头狼和榜样注入灵魂(视频案例:军魂) 第二步:三会三榜宣传灵魂 第三步:赏善罚恶守住灵魂 第三部分:团队目标计划管理 一、目标是做事情的第一步 二、什么是目标计划管理 1.目标计划管理八要素 2.目标计划管理三大误区 3.目标计划与过程监控 三、目标与计划管理流程 1.工作的基本程序 2.设定总体目标 (1)总体目标的来源 (2)设定总体目标时需要考虑的重要因素――“承载力” (3)目标设定的SMART原则 3.目标分解与计划 (1)目标分解的两种常用工具 团队活动:思维导图运用 (2)用5W1H来描述你的执行计划 4.计划过程的把控 (1)设定时间进度管理表 (2)明确考核点 (3)目标管理和绩效考核相结合 5.执行结果的检查和经验反馈 团队活动:扑克迷局 四、管理者的自我目标管理 1.自我时间管理 2.自我效率管理的五种方法 第四部分:团队机制建设 一、什么是机制建设 1. 机制建设的核心是要结果 2. 要结果就是解决问题不是制造麻烦 3. 管理者在机制上的三大误区 要求不清下属无所适 没有指导下属瞎做乱干 没有控制结果无法保证 二、如何要结果 1. 为什么没结果? 2. 制度的力量(视频案例:机制的力量) (1)新加坡现象 (2)制度的核心是遏制人性的弱点、弘扬人性的优点 3. 出结果的步骤 (1)结果要清楚 (2)方法要明确 (3)过程要监控 (4)赏罚要及时 (5)改进最重要 4. 结果有三有 5. 出结果三个一:一张表、一个人、一个会 三、如何搞好制度建设 1.制度的目的是搞好工作而不是限制员工 2.制度建立五种方法 (1)文化提炼法 (2)经验继承法 (3)标杆借鉴法 (4)集思广益法 (5)问题分析法 团队活动:方法总比困难多 3.如何保证制度执行 (1) 保护制度的神圣性 (2)要公正而不是所谓的公平 (3)制度是所有行为的标准 (4)分清楚人性与人情 案例讨论:如何处理这个员工? 第五部分:团队人员管理 一、 破解人性的黑匣子 1. 员工为什么不干活? 2. 员工为什么愿意干活? 3. 动机与行为的关系 4. 90后员工的三大特征 自我中心、内心孤独、价值观多元 5. 嗑瓜子的启示 二、如何保证员工愿意做结果? 1. 如何将“平凡”的人变得“不平凡” (1)不要抱怨员工的不足 (2)管理者的责任就是带领团队出结果 (3)塑造下属身上的优点 案例讨论:这个下属怎么用? 2.如何派任务让员工信心满满? 视频案例:李云龙的教练技术 (1)目标结果明确 (2)方法步骤确认 (3)资源合理到位 (4)赏罚措施到位 3. 如何处理下属求助? (1)区分情况 (2)合理引导 (3)根据情况决定自己的参与程度 4.表扬与批评 (1)表扬的三大原则 (2)群体表扬与个体表扬 (3)对人不对事的批评 (4)不要轻易说“下不为例” 5.有效授权 (1)授权的原则 (2)是否授权 (3)授权的四种方式 (4)授权的流程 三、让团队自我运转的激励艺术 1. 破解人行动的动力之源 2. 激励的两大方向 视频案例:我没病 3. 不同阶段的激励点 4. 让员工心动的十一个激励招法 第六部分:团队关系管理 一、 实现团队关系和谐的两大核心 互相理解与共赢思维 1.破解和谐团队的五大障碍 (1) 用互相学习破解自以为是 (2) 用理解的心态破解我行我素 (3) 用个人影响力破解强制领导 (4) 用问题归因法破解推卸责任 (5) 用主动和双赢破解缺乏沟通 2.加强相互理解的四种方法 (1)定期互通信息 (2)双模分析法(从旁观者的角度客观为双方制定思维和诉求模型进行分析) (3)定期抱怨会(原则、流程、协调者机制) (4)通过活动增进交流 团队活动:换个方向结果不一样 3.加强共赢思维的四种方法 (1)目标归结法(分析双方的利益取向,寻找可能的共同目标) (2)共同空间分析法(双方在此事上的思维或行为路线是什么,交集在哪里) (3)让步置换思维法(自己可以做怎样的让步去置换对方的何种资源与支持) (4)逐步推进法(如果全局不能达成一致,先从可以达成一致的局部推进工作,在工作进程中慢慢加深双方的合作空间) 案例讨论:产品经理甲如何争取销售部门的积极配合? 二、处理冲突的基本原则—交流与协商 1.冲突来自于哪里? (1)缺乏协作精神 (2)过于看重自身利益 (3)自我中心、角度片面 (4)没有沟通意识与技巧 (5)将个人好恶带到工作中 2.交流与协商时应有的态度 (1)调节自己的情绪状态 (2)合理调整自己的预期 (3)大局观与整体利益 (4)解决问题而不是争论对错 (5)引导和影响而不是强硬说服(视频案例:引导的艺术) (6)尽力扩大共识而非制造矛盾 3.交流协商的步骤 (1)阐述目的和意义 (2)听取对方想法与提出指导性建议 (3)先从你需要承担的工作开始 (4)从团队合作的角度提出你的要求 (5)感谢对方的支持和帮助
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