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潘鹏:从干将到卓越领导者

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【腾龙训】从干将到卓越领导者
主讲:潘鹏
课程背景:
    干将强,则企业兴。所以,企业务必要强化带队伍管理者的综合领导能力和素质。通常情况下,企业的管理者,一是“空降”而来,二是“内拔”起来,而多数又以后者为主。内部提拔起来的管理者,他们过去是骨干员工、技术专家,或者是某一方面的业务能手,但是他们没有做过管理,现在企业却要按照管理者的标准来考核他们,从某种意义上说,这是不合适的。因为他是一名优秀的技术人才或业务骨干,不代表他就天生是一名优秀的管理者,要使他成为一名优秀的管理者,企业首先应该教导他是什么角色,他要管理什么,如何带领团队、引导组织等,然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念,老师开发了这一实用性很强的晋阶式课程。
课程收益:
1、实战性:老师来自企业管理第一线,有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性:多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享,给学员启示。
3、实用性:多种企业管理的方法和工具传授给学员,帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性:课程带给企业和学员的价值,远超企业投入的培训费用,物超所值。
课程形式:
1、案例研讨、视频分析,以大量实际案例分析进行“仿真式”学习;
2、头脑风暴,以学习小组的形式进行“工作坊”式分享;
3、情境模拟,与学员角色扮演,现场进行“演练场”式互动;
4、心得分享,以“分享墙”形式随时记录心得收获。
课程时间:
三个阶段,每个阶段12小时,共36小时。
课程大纲:

  
      
  
工具 / 方法
一、破冰:
  
一只狮子率领的一群绵羊,可以打败一只绵羊率领的一群狮子。—拿破仑  
  
   1、拿破仑在强调什么?
  
   2、管理者的水平决定团队绩效的整体水平
  
  3、新形式下的管理现状
  
二、360度全面认知领导力
  
    1、从宏观视角看领导和管理的区别
  
2、从微观视角看领导和管理的区别
  
3、领导与管理对组织的作用
  
4、领导者和管理者的区别   
  
5、现实中领导与管理水平的发展状态
  
二、组织中不同层次对管理者的能力要求
  
   1、技术能力
  
   2、人际能力
  
  3、决策能力
  
三、组织对管理的立场要求
  
   1、不是“民意代表”
  
   2、不是“沉默羔羊”
  
  3、不是“个人观点”
  
四、管理工作的四项基本准则
  
   1、大是大非讲原则,小事小节讲风格
  
   2、管理之中讲服务,服务之中讲管理
  
   3、工作之中讲理智,工作之余讲情趣
  
   4、执行政策讲坚决,具体操作讲策略
  
五、从业务到管理要避免的工作误区
  
  
  
情景模拟】:
  
1.下属犯错你如何处理
  
2.下属犯错可以发脾气吗
  
  
  
  
  
视频赏析】:
  
《战马》:
  
   管理无情,领导有爱
  
  
  
  
  
角色扮演】:
  
1.事务轻重缓急的排序
  
2..进行科学有效的决策
  
  
  
1.“迈尔决策”模型
  
  
  
2.情商的五个方面
  
  
  
3.原则性/灵活性
  
  
  
4.罗伯特·卡茨管理技能模型
  
  

  
      
  
工具 / 方法
一、谁是激流中的“关键人”
  
1、你是“舵手”,还是“领航员”?
  
2、领导者发挥的是“组织优势”
  
3、卓越的团队共葆“初心”
  
二、让“初心”成为组织的“共同信仰”
  
1、农民起义为什么不会成功?
  
2、“初心”的意义和基本阐释
  
      ² 阐明“我们是谁?”
  
      ² 阐明“我们干什么?”
  
  ² 阐明“我们去哪儿?”
  
3、组织哲学的“三大基石”
  
      ² 核心价值观——信念共识
  
      ² 共同使命——命运共识
  
  ² 共同愿景——事业共识
  
4、给组织注入信念,让团队放眼未来
  
四、共葆“初心”的四个根本性问题
  
    1、为什么?
  
    2、为了谁?
  
    3、成为谁?
  
    4、凭什么?
  
五、“初心”指导组织的“六大行动指南”
  
      ² 日程表证明你的注意力
  
      ² 放大“关键事件”
  
      ² 制造故事就是制造影响        
  
      ² 明智选择你的呈现形式
  
      ² 有针对地测评和提问
  
  ² 奖励就是对组织的示范
  
  
情景模拟】:
  
  【视频赏析】:
  
1.马丁路德金的“我有一个梦想”
  
2.马云在汉诺威的演讲
  
3.北车副总裁余卫平在哈佛的演讲《高铁改变生活》
  
  
视频赏析】:
  
  1、中国绿年会上马云与王健林的“撕逼大战”
  
  
2、《马云和他的少年阿里》:  
  
马云凭什么撑过了难关
  
  
3、《马云和他的少年阿里》:
  
   彭蕾和蒋芳的感悟
  
  
演练场】:
  
激励人心的示范演练
  
  
  
  
1.系统思考的思维模型
  
  
  
2.初心落地的四个根本性问题
  
  
  
  
3.宣贯“初心”的“四步装备技术”
  
  
  
  
  
4.以身作则的“六大行动指南”
  
  

  
      
  
工具 / 方法
一、揭秘时间管理的本质意义
  
  1、时间与我们的关系
  
  2、忙人的告白
  
  3、时间管理的核心是事件管理
  
二、第五代时间管理法则
  
   1、第一象限:紧急而且重要
  
2、第二象限:重要而不紧急
  
3、第三象限:紧急而不重要
  
4、第四象限:既不紧急又不重要
  
5、应把时间放在哪个象限,为什么?
  
三、牢记“要事第一”
  
   1、拖延不是不勤恳,而是不分轻重缓急
  
2、判断要事的参照标准
  
3、第二象限工具与自我管理
  
4、如何做到要事第一
  
5、日程表的四项关键步骤
  
四、“要事第一”的评判标准
  
1、怎么界定何为要事?
  
2、如果做算是第一?
  
分组游戏】:
  
   1.撕纸与反思
  
   2.人生的四季
  
  
情景模拟】:
  
1.下周你最重要的5件事
  
2.人生最重要的5件事
  
  
  
角色扮演】:
  
你的电话铃声响了……
  
  
  
   【演练场】:
  
双轮矩阵锁定要事
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
      
  
工具 / 方法
一、解析盖洛普路径
  
   1、可预知的企业发展路径
  
   2、成功路径的八大要素
  
   3、从路径看内因决定外因
  
4、找到路径中的管理干预区
  
二、解析Q12测试
  
   1、Gallup盖洛普全球数据库数值
  
   2、敬业员工的四个阶段
  
3、管理者对应需要改变的
  
4、敬业员工的成长旅程
  
三、层级之间的影响
  
   1、加入公司,离开经理
  
   2、如何看待跨级的影响
  
   3、做因才适用的优秀经理
  
现场测试】:
  
Q12测试表
  
  
  
情境模拟】:
  
1、你是敬业员工吗?
  
2、你是优秀经理吗?
  
3、我们的对标差
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
      
  
工具 / 方法
一、从“将才”到“帅才”的嬗变
  
1、为将和为帅的差别
  
2、楚汉之争:为什么英雄干不过流氓?
  
3、为什么盟军总司令是艾森豪威尔?
  
4、两个英语老师的对比:马云和俞敏洪
  
5、你是牧羊人,还是领头羊?
  
6、卓越的领导者通过比较认清价值
  
二、值得人们信赖的领导者都具备什么样的品质特征?
  
1、古今中外卓越领导者的异同点
  
    2、全球领导者品质的统计分析
  
    3、人们眼中理想的领导者是啥样?
  
      ² 真诚——
  
      ² 前瞻性——
  
      ² 有激情——  
  
    ² 有能力——
  
4、从值得追随者信任开始  
  
  
情境模拟】:
  
你心目中理想的上司?
  
  
  
分组讨论】:
  
唐僧是不是一个有激情的人?他凭什么可以领导团队?

  
      
  
工具 / 方法
一、领导者的成长路径图
  
  1、领导者的“熔炉”
  
  2、领导理论与模式的区别
  
  3、情境领导的“第一原则”
  
二、领导者的行为与风格
  
  1、领导者的基本行为模式
  
² 工作行为与关系行为
  
  2、管理者的四种管理风格
  
     ² S1告知式解析
  
     ² S2教练式解析
  
     ² S3参与式解析
  
     ² S4授权式解析
  
  3、领导必须“因人而异”
  
  4、领导风格没有好坏只有恰当
  
  5、领导手法强调丰富性
  
三、领导者如何正确识别下属
  
  1、领导者应如何界定下属?
  
  2、团队如何才能取得有效的成功?
  
  3、领导者与下属的动态关系
  
  4、下属工作状态的定义与分类
  
  5、正确评判下属的能力
  
     ² 知识(学过没有?)
  
     ² 经验(做过没有?)
  
     ² 技能(练的如何?)
  
  6、正确评判下属的意愿
  
     ² 动机(想做吗?)
  
     ² 信心(能做吗?)
  
     ² 承诺(将会做吗?)
  
四、差异化的领导艺术
  
  1、领导风格如何与下属对应图谱
  
  2、情境领导的三步流程
  
  3、成为团队中真正的核心
  
案例分析】:
  
  王主管的管理问题出在哪里?
  
  
视频分析】:
  
  1.《亮剑》:
  
    楚云飞可以这样管理下属吗?
  
  2.《亮剑》:
  
李云龙平安战役后是如何授权的
  
  3.《卡特教练》:
  
如何让队员绝地反击
  
  4.《卡特教练》:
  
    当队员对你失去信任之后
  
  
案例分析】:
  
   办公室主任的烦恼
  
  
  
视频分析】:
  
   《角斗士》:
  
科学的管理过程
  
  
情景互动】:
  
    我们的领导力到底错在哪里?
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
      
  
工具 / 方法
一、权力和影响力的认知
  
  1、权力等于你可能的影响力
  
  2、领导者为什么会有权
  
  3、下属为什么追随你
  
     ² 个人权力
  
     ² 职位权力
  
  4、个人权力与职位权力的关系
  
  5、权力不在于多少在于运用
  
  6、权力如何变为影响力
  
一、影响力的原则与建立
  
  1、影响力的基础
  
     ² 对特定群体的归属心理
  
     ² 对杰出人物的崇拜心理
  
     ² 对行为表率的模仿心理
  
     ² 对领导权威的服从心理
  
  2、影响力的类型
  
  3、立威造势的七个秘诀
  
二、领导者的七大影响力类型
  
    第一类:专业影响力解析
  
    第二类:信息影响力解析
  
    第三类:指示影响力解析
  
    第四类:职权影响力解析
  
    第五类:奖励影响力解析
  
    第六类:关系影响力解析
  
    第七类:强制影响力解析
  
四、影响力与领导的准确匹配
  
1、影响力与领导的关系
  
2、影响力与下属的匹配
  
3、影响力的两个层级
  
4、没有影响力就没有有效领导
  
视频分析】:
  
1. 《亮剑》:
  
    赵刚凭什么征服了李云龙?
  
2.《赢在中国》:
  
   何新浩为什么不能动用职位权力?
  
  3.《亮剑》:
  
   张大彪为什么跟李云龙干了?
  
  4.《 黑洞》:
  
   局长如何调整刘振汉
  
  
  
  
  
分组讨论】:
  
  1.我们什么时候不能动用职权?
  
   2.我们在团队中应如何建立自己的影响力?
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  
      
  
工具 / 方法
一、厘清“当责不让”的真义
  
  1、当责,站在管理最前沿
  
  2、何谓“当责不让”
  
3、“当责”与“负责”的区别
  
二、责任在我,问题止我
  
  1、缺乏责任,就不会发现问题
  
  2、你是组织的左右手还是左右脑?
  
  3、自身价值VS 贡献价值
  
  4、是迎难而上还是知难而退?  
  
三、放弃“指责”才能“当责”   
  
  1、团队最要不得“指责”
  
  2、“指责”的三大危害:
  
3、化“指责”为“当责”的方法
  
四、组织中各层面的当责本质
  
  1、高层当责——决策:定原则
  
  2、中层当责——运营:保效能
  
  3、基层当责——操作:讲效率
  
五、让团队中人人当责
  
  1、群体性失责现象
  
  2、团队责任意识下降的三大主因
  
     ² 情境的复杂性
  
     ² 从众心理
  
     ² 责任的不明确
  
六、对症破解“责任分散”
  
  1、锁定“一对一”责任
  
  2、管理者率先垂范
  
  3、打造“利益共同体”
  
七、贡献结果是价值体现
  
1、你是做任务还是做结果
  
2、领导者必须澄清的执行误区
  
   ² 任劳任怨 ≠ 执行
  
   ² 履行职责 ≠ 执行
  
   ² 完成任务 ≠ 执行
  
   ² 勇于负责 ≠ 执行
  
3、定义结果的“三大要素”
  
    ² 可衡量
  
    ² 可交换
  
    ² 有时效
  
4、结果导向,自我成就
  
【视频分析】:
  
1.《赢在中国》:
  
   袁岳的现场问题
  
2.《康熙王朝》:
  
   周培公是如何拿下平凉城的?
  
3.《 喜剧之王》:
  
  “跑龙套”也要当责
  
  
4.《亮剑》:
  
   苍云岭之战的对比
  
  
  
分组讨论】:
  
   为什么会出现三个和尚没水喝的情况?管理中如何避免出现这种情况?
  
  
  
  
  
  
  
情境模拟】:
  
  老人跌倒在地无人扶起,你会帮助吗?如果是你跌倒,你有办法让人来扶助你吗?
  
  
  
  
1.“责任分散”理论
  
  
  
2.“1:99”技术
  
  
  
3.RAIC责任环
  
  
  
  
  
  
  
4.“行为的一致性”
  
    理论应用
  
  
  
  
5.台阶式思考法
  
  
  
  
6.“团队工具箱”法
  
  
  
  
7.“接力棒”法
  
  
  
  
8.责商思维“放大器”
  

  
      
  
工具 / 方法
一、挑战成就卓越
  
1、挑战是成就卓越的机会
  
   2、挑战现状四方面
  
     ² 态度上——勇气时刻
  
     ² 方案上——外脑革命
  
     ² 行动上——步步为赢
  
     ² 风险上——实践中学习
  
   3、带着目的去挑战
  
   4、勇气时刻 = CVC×I
  
   5、让机会从外部涌入
  
二、勇于尝试和冒险
  
   1、“步步为赢”的意义
  
   2、怎样来做“小小成功”
  
   3、认清领域里的机会
  
   4、看看你经验之外的世界
  
   5、创造性行为的来源
  
6、做有弹性的人和组织
  
三、实施挑战的GAFRP行动五步骤
  
   1、目标/问题
  
   2、面对现状
  
   3、确保成功的关键因素
  
   4、资源
  
   5、行动方案
  
【视频分析】:
  
  
1.《怒海潜将》:
  
   怀才不遇的问题在哪里?
  
  
2.《 赢在中国》:
  
   角色错位引发的现象
  
  
案例分析】:
  
1.  电动牙刷给我们的启示
  
  
2.  用户到底要的是什么?
  
  
3.梵高与毕加索的变革成败给我们带来的思考
  
  
  
  
  
  
1、PO随机诱因法
  
  
  
2、GAFRP行动五步骤
  
  
  
  
3、“剥洋葱”技术
  

  
      
  
工具 / 方法
一、理解教练技术的价值与意义
  
1、绩效背后的推动力是什么
  
2、推动绩效的三个教练工具
  
    ² 目标认同及能量级
  
    ² CUP技术
  
    ² SEA技术
  
3、 教练式领导者的“持续跟进”
  
二、让绩效飞起来的“一对翅膀”
  
1、 打开水龙头:开放式问题的魔力
  
   ² 提问中的“能量线”  
  
2、有力的主导:封闭式问题的运用
  
   ² 关注所向,能量所在  
  
3、更高阶的发问——将批评变为询问技术
  
三、教练式赋能的“三支利箭”
  
1、深度倾听技术
  
    ² 听声 —— 聚焦“事实/观点”
  
    ² 听音 —— 聚焦“情绪N' 感受”
  
    ² 听心 —— 聚焦“需求N' 意图”
  
2、有力提问技术
  
    ² 开放式导向
  
    ² 未来导向
  
    ² 如何型导向
  
3、赋能的两大反馈技术
  
  ² 积极性反馈的BMA技术
  
   ² 发展性反馈的BID技术
  
、 使认可个性化
  
   1、明确期望和目标
  
   2、激励的七个要素
  
   3、期望最好的结果
  
   4、激励问卷测评
  
   5、培育你的关系网
  
五、庆祝价值实现和胜利
  
   1、用庆祝构建大家庭
  
   2、深度激励需要注意区别对待
  
² 个人奖励凸出个性化
  
   ² 集体奖励重在仪式感
  
   3、富有创造性地奖励
  
   4、营造仪式感的事件
  
分析讨论】:
  
1. 你的目标实现了吗?
  
  
2.我们为什么离梦想越来越远?
  
  
现场练习】:
  
1.  黄金问题是怎么提出来的
  
  
2.  能量层次矩阵的应用
  
  
3.  思维冲突的解决
  
  
  
情景模拟】:
  
1.  事实还是观点?
  
2.  如何解决难题?
  
3.  如何反馈绩效?
  
  
  
  
  
  
小组讨论】:
  
1、战士们为何能做到“视死如归”?
  
  
2、我们的激励到位了吗?
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

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