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企业中高层经理人专业管理技能---4 目标管理与计划制定、执行与控制 ---公司年度绩效落地最有效的工作方法--- -----高绩效版权课程 【针对行业】 工业制造、通讯、IT、房地产、快消品、零售业、工程、服装等，管理者通用技能开发； 【针对对象】 事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。 【目标管理中的九大困惑】 1. 目标制定想当然，不了解目标来源与目标系统架构、工作不聚焦？ 2. 经理人即使有了目标，却无法分清主次，哪些事情该做、不该做？ 3. 不能有效理解目标中各指标之间的逻辑关系，以至于顾此失彼、本木倒置？ 4. 只见树木不见森林，工作目标、部门目标与公司目标到底是什么关系？ 5. 不能将目标有效地分解形成团队的行动计划？ 6. 如何用OGSM、5W2H、多叉图形等工具有效梳理达成目标关键要素？ 7. 目标达成与如何激励下属并调动员工积极性？ 8. 如何有效地进行绩效辅导帮助下属达成其目标？ 9. 如何建立从目标-计划-行动-评估的整体绩效管理体系？ 【本课程对企业经理人的价值与承诺】 1. 对目标管理体系进行立体梳理，理解管理的骨架是目标管理； 2. 帮助学员清晰整个管理工作的核心，准确认识目标来源。 3. 理解目标与绩效的关系与逻辑构成，有效建立目标管理体系。 4. 清晰地掌握目标管理的量化和工具使用，有效驾驭目标管理。 5. 掌握可操作的目标分解方法及管控流程、执行控制； 6. 提升管理者的目标管理技能及执行性计划制定细则； 7. 有效整理公司年度计划、部门计划、管理者计划、员工计划、建立计划协作体系； 8. 针对现有管理者工作计划和存在的问题给予有效的梳理与纠正。 9. 有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法，让计划落到实处； 10. 掌握如何通过目标管理统合下属的意识和方向，改善组织关系和团队关系； 11. 帮助学员通过目标管理体系建构企业现有管理的不足，向公司提出建议； 12. 提升学员在以后工作中强调目标而不是任务，强化目标管理的结果主义。 13. 掌握如何在清晰的目标指引下激励下属和团队，有的放矢推进绩效；
【本课程的课程提纲】 课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？ 第一单元: 理解企业目标意义与管理的核心任务 u 盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务 u 一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告 u 目标是什么？ u 德鲁克的观点 u 杰克韦尔奇在“赢”书中的总结 u 目标在管理中的重要性 u 组织的向上管理与向下管理 u 管理者管理盲区 u 期望理论、动机论与目标管理 u 从新认识目标管理 u 一个自上而下的目标指向 u 上下同欲、聚焦与信念 u 在不同层面对目标的理解 u 案例：万科的发展与目标管理演进 u 案例：宝洁的OGSM体系 u 基于使命的目标管理定位-企业要什么 u 基于职能的目标管理定位-部门任务什么； u 基于管理者的目标定位-我的责任是什么； u 基于员工的目标管理定位-我应该做什么； u 目标管理与角色认知 u 目标管理：将企业目标转化为人人有责 u 目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工 u 目标管理：将被动型员工转变为自动自发型员工 u 目标管理的承诺体系 u 目标管理的审视 第二单元: 目标管理的体系规划与目标设定 u 讨论：企业的管理是管什么？ u 管理未来：企业目标规划体系 u 管理财年：企业行动落地体系 u 管理当下：企业目标实现体系 u 目标规划（PBO）与目标管理（MBO）的关系 u PBO的规划体系MBO的管控体系的结合 u PBO的三个层次 u PBO的四个维度 u 从愿景-使命-目标的输出 u 企业远景、使命、价值观对战略目标设定的取舍 u SWOT工具的应用与分析 u 竞争力模型的应用与分析 u 企业战略目标确定的工具应用 u BSC平衡记分卡 u 杜邦价值树逻辑 u 案例：万科的战略平衡计分卡 u 从战略目标的七个维度指标提炼 u 从战略目标到业务层目标分解 u 从业务层目标到职能层目标分解 u 从职能层到员工层目标分解 u 案例：某公司目标体系分解系统全案解读 u 现代企业量化管理思想与目标分解引用 u 案例：联想的目标管理 u 从项目管理中的事件管理模型分析目标的分解 u 有效的“一张纸目标管理”操作 u 案例：宝洁的OGSM行动模式 u 案例：经理人的OGSM展示 u 练习：OGSM管理工具操练 u 练习：PM任务分解操练 u BSC与KFA、KPI的关系 u 目标、关键成功领域、指标值的关系 u 如何确定各职能部门年度工作目标 u 企业个职能部门的工作展开 u 提问：各部门的逻辑关系是什么？ u 如何构建各个部门指标库 u 企业级KPI与部门级KPI如何落地 u 讨论：案例中找KPI设计中部门级KPI的问题 u 部门级KPI设计的九大突出问题 u 部门如何分解指标 u 案例：分解指标要考虑的要素？ u 讨论：是先定事后定人，还是先定人后定事？ 第三单元: 年度目标与计划落地 u 年度计划的来源 u 年度计划是规划还是执行计划 u 年度目标与年度计划 u 年度计划从文本到项目 u 如何根据目标制定年度项目列表 u 年度项目列表中目标层次划分 u 年度项目列表中的目标职能划分 u 经理人如何从年度项目中审视资源 u 年度项目与项目化管理 u 案例：某科技型企业的目标项目化管理落地体系 u 年度目标的核心与关键 u 有效目标执行的衡量特征 u 避免目标落地时陷入的误区 u 如何通过目标落地达成绩效 u 如何与上级达成一致 u 确定目标与承诺体系 u 目标的过程监控 u 如何辅导员工达成目标
第四单元:目标管理中的组织公关与管理沟通 u 目标对话与修正 u 来自下属的阻力及对策 u 如何避免对目标的误解与不理解 u 如何与上级进行有效的目标沟通 u 目标沟通的互信机制 u 如何避免目标沟通中的冲突 u 目标协调的沟通策略 u 目标修正的程序与法则 u 目标的组织公关的三重关系：高层、中层、执行层 u 目标组织公关的核心是“人本” u 目标管理与其他管理方法的并用 u 目标管理的组织环境塑造与改善 u 目标管理中的价值体系 第五单元: 计划制定与有效执行 u 现场互动：请看图，让你带队去西藏旅游，您让如何安排？ u 如果罗马是目标，条条大路就是计划的路径 u 做出最佳计划是您的能力之一 u 理解基于目标的工作计划要义 u 工作计划制定的七要素 u 计划的层次 u 不是要干什么，而是应该干什么 u 工作计划的结构图 u 制定工作计划的逻辑分析图 u 讨论：经理人在计划制定中通常出现的错误？ u 工作计划的制定的展开 u 方法与工具运用 u 制定工作计划的原则 u 制定计划的项目管理思维和工具 u 什么是项目管理思维 u 项目与项目计划结构 u 如何以项目分解来梳理工作计划 u WBS与任务识别 u WBS的类型与原则 u 任务、时间、人的有效分析与运用 u 计划的形成与实施 u 案例：计划模板的应用 u 计划的执行 u 为什么企业经常有一句口头禅：计划不如变化？ u 计划执行的成败 u 计划执行力的关键因素 u 案例分享：计划检讨会 u 计划执行的部门协同 u 计划与目标的对接和呼应 u 时间协同 u 团队内部的协同 u 跨部门协同 u 计划执行的控制系统 u 计划任务的执行与反馈 u 结果的汇总、检讨和持续改进 u 计划执行过程的关键环节 u 对关键环节的管控 u 如何掌控结果 第六单元: 计划执行中的PDCA改善与绩效推进 u PDCA改善的意义 u 纠偏与审视现状，寻找差距和方案 u 评估目标实现的不同角度 u 如何处理目标实现结果不佳的员工 u 对于不同员工的不同反馈 u 如何处理消极态度与敌对情绪 u 案例分析 u 改善方案参考 u 如何实施目标考核 u 持续的目标管理 u 分享：目标绩效改进计划
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