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新进或储备主管人员管理能力提升系统训练 ◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤◤ 一.训练题目：新进或储备主管人员管理能力提升系统训练 二.课程时数：12小时 三.参加人员：新晋主管人员及儲備幹部 四.课程大纲：本课程参考MTP课程块面设计 并拆散在章节述说 厦大管理学院EDP中心主管在职进修高级班课程部分修正 厦大人文学院继教中心管理高级班进修课程部分修正 劳动部国家高级职业经理人课程讲授部分修正 部分参考修正日本标准MTP课程 壹. 正视新态势下企业运营管理与环境剧变省思 (一).后疫情时代局势发展与供应价值链 ●疫情虽可怕但衍生之相关问题更可怕 经济大衰退与全球影响 供应链调整与加码问题 全球化倒退与区域自觉兴起 和我们有啥关系 ●当核心竞争力开始加速我们警觉到否 ●你的依仗与执行力在哪里 (二).提升管理能力需先理解我国人员的独特与缺点 ●2017年底在美国宾大参与的一场讨论有感 ( 听听国外管理界人士的说法 ) ●新进管理人员需对哪些重点进行管理新对应 ●为什么以上的炸弹在新态势下对我们目前来说特别重要（赋予概念） ●管理方式老旧不变会造成甚么负面影响 ●要注意你带领的方式替自己整了啥样的兵（你的绩效与你的管理方式息息相关） 贰. 新组织管理中与传统差异及角色扮演异变 (一).现代管理者工作岗位的改变（需进化的重点） ●现代主管人员与传统主管差异何在（领导力之父约翰卡特的新管理者概念） 2010年领导力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸弹 ●看清楚你的责任与你的权力 (二).要理解管理者团队管理常有的致命伤（会影响执行力提升的管理障碍） ●阶级观念与自主的差异 ●国内往下式的管理文化 ●要求的服从与过度依赖 ●下对上推力与支持不足 ●不敢给部属有犯错空间 ●命令方式导致麻痹僵化 ●执行力没有纪律的文化 (三).领导变革之父约翰·科特 John P. Kotter 对管理提升的总结 ●要理解组织带领的以下变化（需由命令控制往带领引导过渡） ●要理解需多元化的角色扮演与人对应 ●要理解需强化团队人际关系与凝聚力 ●要理解需创造民主下的良好沟通环境 ●要理解人员行为性向模式了解差异对应 (四).新进管理者应有的正确职责定位（管理人员的认知与定位） ●管理者角色工作的致命地雷（国内主管人员的通病） ●管理者角色定位与工作导向的分析（认知与自己定位） 各阶层管理人员的工作思维是不同的 中层管理人员最常发生问题的地方 ●2018四月份公司会议发生的故事（老板生气的理由） 承上启下与承下启上 ●通用电子中阶主管手册的一席话（经理人员该做什么） 叁. 新管理者带领团队与抓工作效率的侧重点 (一).趋势之父的管理者的新管理概念 ( 企业团队与人员结构性的变化 ) ●新时代经理人员该赋予团队什么能力 ( 方能所用 ) 企图心 服从力 创新空间 喜变化及应变力 自我思维 (二).由动物本能中思考组织管理模式的进化(新进管理者最重要的管理基础思维) ●比尔盖兹未来之路的说法 ●野牛野马 大雁 狼 (有得也有失) ●孟子梁惠王篇 ：下君用人之力 中君用人之能上君用人之智 (三).新进管理者要在提高目标绩效规划上下功夫（你常忽略的问题在何处） ●目标绩效执行管理规划三项核心流程 ◆ 真正了解工作问题点与修练重点（了解工作中的什么） ◆ 设定阶段方向问题点与修练重点（阶段工作如何设定） ◆ 监控督导营运问题点与修练重点（工作需监督什么） (四).新进管理者在规划时需遵从上级和协调同事间的工作效率（管理者常犯的误区与问题解决） ●管理者要对你的上级负责 ●先了解领导的以及你自己的工作方式与期望 问题分析与解决：领导的真切与价值观顺序（上级的想法与意图） 自己的工作方式和领导期望落差在哪 真正了解任务在大计划中的位置 重点是执行完成度 ●你永远要比上级对你地期望要更加效率积极 问题分析与解决：带领部属工作的效费比注意到没 工匠精神价值观 部属执行时与你期望的落差为何产生 上级对你执行的价值期望（完成度与完成时间） (五).管理效率需理解团队成员中的行为模式影响(在知人状态下进行工作方能有效) ●LIFO 管理 （Life Orientation）与差异对应 ●协作环境Behavioral Risk 的「行为面风险」 ●如何对应他人工作特质的方法严重影响任务的执行效益） 肆.沟通与协作效率化管理 (一).向下传沟通信息失效导致执行不如人意的原因（执行不给力问题到底出在哪里） ●上级的意图与目标方针跨阶传递不够清晰 ●想把执行计划很快速的完成，规划与命令下达草率 ●对任务执行目标太理想化，可行性含糊 ●没有得到其他部门相关人员合作价值观确定 ●执行操作责任不够明确没有横向连结化 ●当前背景资料说明不足，使执行者忽略危机 ●对人员执行能力与过程障碍点预估性不足 (二).向下分析目标促完成的传递效率（传递信息有效性的内容） ●现有状况与问题阐释清楚 （来龙与去脉） ●公司战略计划和上级指示的目标和方针为何？ ●达成目标的数据为何（届时检查依据） ●目标的时限为何？（何时开始？何时完成？） ●任务分阶段的目标与检查（所要达成的阶段目的） ●要把目标目的和操作手段加以区别（命令下达的致命通病） (三).确定采用何种方式来和其他单位沟通协作 问题分析与解决：WHAT WHY WHEN WHO WHERE HOW 沟通共识与价值观落差 沟通协调共识含糊落差 说明阶段拆分与阶段目标 沟通理解协作障碍在哪与排除 沟通重点是执行完成到什么度 把协作重要性与执行落差会造成的负面影响说清楚 (四).沟通协作传递信息与落差 (主管传递信息的准确性与影响) 问题分析与解决：协作的效费比注意到没 沟通中强调有做与细做价值观与工匠精神 观察并持续沟通部属执行时的落差 沟通前需对部属执行态度与技巧层面观察 横向协作中部门工作的节奏感 沟通横向协作中有关效费比的回馈 与上级沟通滚动的参谋参谋参谋计划计划计划 (五).修正横向工作方式形成对部属有效的影响 问题分析与解决：经理人员的领导模式所形成的部门文化 横向协作中对任务的停滞与障碍排除 横向协作中的激励与检查 横向工作中对授权与回收的致命伤 (六).管理者在部门沟通协作时该特别注意之处与预防事项（免得协作效率打折扣） ●没有冲突不代表协作没问题 ●双方部门本位主义思维价值观差异 ●对接配合执行的成本观与精细化程度 ●条列式方式进行沟通提高减少认知误差 ●随时注意协作遵循的基准或流程SOP化适切性 ●配合节奏感与自身活力 ●人际关系与协作沟通效率成正比 伍. 新进主管辅导培育部属与建设团队凝聚力 (一).韩非子如是说 (二).工作团体 (Group) VS. 工作团队 (Team) 我们真的是一个工作团队吗？ (三).新进管理者对部属的辅导培育与引导 ●孙子兵法如是说（兵与精兵的锻炼过程） 九地篇 有无度之将无畏战之兵 养兵千日用于一时 下属的辅导与培育（养与用的观察） ●部属辅导培育模式与传统差异比较图 ●部属需进行辅导培育的发生时机 ●如何进行部属辅导培育与引导作业 (四).新进管理者团队凝聚力对执行力的影响成正比 凝聚力管理案例分析： ●李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现（70年代克莱斯勒的破产危机） 凝聚力与人际关系的网状丝线 李.艾柯卡到底做了些什么 凝聚力拯救了克莱斯勒（凝聚力管理后续对日企影响） ●厦门DELL凝聚力活动对全厦门企业的影响（参考众多厦门企业目前作法） (五).管理者在团队建设中激励重点技巧 ●激励细分下的杰出表现分析操作 ●鼓励并接受不同的价值观分析操作 ●鼓励自主发挥创造分析操作 ●给予自我展示的时间与机会分析操作 ●建设愉快的工作环境分析操作 ●明白的授权不回收分析操作 ●注意YES……BUT的运用分析操作 (六).新进管理者哪些性格阴影会产生负面影响参考（管理者需极力避免的负面性格阴影） 高高在上，敬而远之 处事不合，愤而远之 唯派是举，离而远之 不讲廉洁，厌而远之 城府太深，畏而远之 优柔寡断，疑而远之 游移多变，恐而远之 述而不作，烦而远之 不循章法，散而远之 乱施批评，避而远之 刚愎自用；怒而远之 平庸无能，藐而远之 粗陋鲁莽，鄙而远之 (七).管理者常犯的错误在何处参考 （管理者常犯30项错误的自我省思） 2008上海社科院对国内企业员工针对管理者的抽样调查报告 (八).主管人员在工作上的执行方式（影响效率的工作价值观改善）工具 (九).主管人员管理工作日常检查表（以参考检讨表作日常参考改善）工具
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