《MTP》课程 Management Training for Development Program ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 项目背景: MTP,通用管理课程中最熟悉的词汇,版本无法统计,几乎每个讲师一个版本,究竟哪个才是正宗?这个问题不重要,最重要的是适合的、匹配度高才是关键的。 MTP可以给以前零零散散的管理课程全面梳理一遍,从根本上彻底解决管理知识结构优化的问题,基于企业往期管理培训课程,设计最优化多版本管理人才发展项目。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程配置方案: MTP课程最大特点就是知识的系统化和管理技能的全面性,而企业中各级管理者在学习管理时最大困惑就是:知识是分开学的,用的时候必须合起来用,所以学员听了很多管理课,实践的时候还是不知道具体该怎么做。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程体系: 科学系统---借鉴系统管理理念、涵盖中层、高管理人员必备的综合管理知识技能。 实效实用---结合中国本土企业管理的实际需求,重视效果及实际应用。 教练实操---运用最先进的教练技术,在训练中学习,将管理技能深化为行为习惯。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 适合对象:储备干部,基层主管,项目经理,中层经理,各职能部门管理者等 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课时安排:按具体模块分选分次实施 (6小时/天) ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课堂形式:分组形式,每组最多8人。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程特色: 实战型职业培训讲师,善于演绎课程知识,精彩解析案例情境,启迪智慧。 有笑,在快乐中学习,在愉悦的心情中领会课程要点,完全没有困意和乏味。 有料,课程要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。 有效,在潜移默化中输送职业理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 讲授特色: 实战型职业培训讲师,善于演绎课程知识,精彩解析案例情境,启迪智慧。 有笑,在快乐中学习,在愉悦的心情中领会课程要点,完全没有困意和乏味。 有料,课程要点完全贴近工作实际,有身边事阐述逻辑观点,感同身受有顿悟。 有效,在潜移默化中输送管理理念,在实践案例中体会工作方法,落地效果明显。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程大纲: 第一篇:管理者的自我管理 管理思维与角色管理者如何思考问题,是一切管理技能的根源和基础,管理问题没有标准答案,因此如何思考这个管理问题的过程,就显得格外重要。 1. 从管理者的职责谈起… 2. 打破思维定式和经验程式化 3. 管理者的全脑思维修炼 4. 剖析管理者权力的构成: 5. 管理的核心是发信号和讲故事 6. 管理者的全局意识修炼 7. 管理者的四项思维能力: 管理者的角色认知与角色担当,是管理技能的基础,很多管理问题的根源,是角色错位导致的,扮演好管理者角色,承担管理职责,调整积极心态,是管理之本。 1. 管理者需要面临理性的落差 2. 管理者扮演的三种角色:1)教练,2)伙伴,3)顾问; 3. 优秀经理人的职业化修炼 4. 职业经理的管理角色问题 5. 管理角色的价值观问题 6. 领导者---团队的雁群效应 7. 队列训练的启示:习惯行为塑造 8. 职业经理人要避开的雷区 时间管理与习惯企业中,最大的成本,其实是时间,尤其是技术和服务型部门,人力资源成本的核心关键就是全体成员的时间管理和工作效率提升,向管理要效益的根本也在于时间管理。 1. 提高时间效率的三个心理障碍 2. 工作耗时的内外部因素分析 3. 规划时间的理念与方法 4. 项目管理的时间成本平衡法 5. 时间管理矩阵:重要性与紧急性 6. 确定管理者的关键绩效区间 7. 有效克服“工作拖延综合症” 8. 管理者如何应付“救火”现象 9. 确定行动优先次序,学会聪明的做事 10.通过目标和目的掌控时间 职业素养与心态职业化工作者的技能和素养,是其发展的根基,职业理念与职业态度,以及逐渐形成的职业价值观,都将影响专业类工作的发挥和发展,良好职业素养是职场发展的保障。 1. 价值观:职业素养的DNA 2. 职业素养的三要素 3. 显性素养与隐性素养 4. 职业态度 :职业素养的基础 5. 工作情境变化规律分析 6. 按钮式工作的表现 责任大于能力,以船东的责任感来做船工,首先负起责任,这是一切沟通和管理的前提,作为管理者,更应该承担责任。 1. 以船东的责任感做船工 2. 职业成长16项能力阶梯 3. 本事:做好本职工作 4. 取舍之选:自我需求明确 5. 责任心:成就未来发展的根基 6. 以感恩的心态来承诺与责任担当 情绪是可以管理的,必须要能够做到以工作需求为导向的情绪控制与情绪管理,而不是随意性的情绪波动,通过压力疏导与认知情绪根源,掌握自我调节方法,最终达成有效地预防和恰当地传递情绪。 1. 工作绩效与压力的关系 2. 平衡人心态的常用方法 3. 情绪管理的“频道策略” 4. 使人容易出问题的三种情绪 5. 限制性理念导致的自我牢笼 6. 主动积极与被动消极的语言对比 7. 职业人士的十佳情绪心态 第二篇:管理者的团队管理 管理沟通与会议管理最重要的技能,毋庸置疑就是沟通,管理者的360度沟通技术与沟通艺术,是一切管理技能的表现形式,大量实践性的沟通方法与工具,能够快速提升沟通效率。 1. 管理沟通的四项基本原则 2. 平等交流是企业有效沟通的保证 3. 沟通对象的心理需求分析:成就需要型,交往需要型,权力需要型; 4. 管理沟通的面谈步骤解析 5. 管理者的特殊沟通技术:故事感,娱乐感,共情能力; 6. 电话沟通:小细节解决大问题 7. 书面沟通:管理者表达力的真功夫 先做好一个成功的部署,才是一个优秀主管的前提,而在于领导沟通过程中,充分理解领导意图,合理有效表达团队以及部署的诉求,才能达到承上启下。 1. 读懂领导是沟通的前提: 2. 不同类型领导沟通策略:控制型,互动型,结果型,细节型,整合型; 3. 巧妙请教,提升上司对你的好感度: 4. 如何向领导传达坏消息或不同意见 5. 与上司一起工作节奏的把握:不叫不到,一叫就到,随叫随到; 6. 管理者的五种决策风格及沟通对策 管理者的跨部门沟通,是考察一个主管协调能力的关键所在,尤其是在责权不对等的情况下,有效沟通协调旁部门给予积极配合,做协调工作的清道夫。 1. 营造沟通氛围:运用沟通道具,融洽的题外话,真诚赞美,闲聊拉近距离 2. 跨部门沟通的道具:握手,抽烟,喝酒,喝茶,咖啡; 3. 应对平级间的冲突:掐灭冲突的导火索, 4. 跨部门沟通策略:表达用数据说话,把话说得更简单,借力使力不费力, 5. 平级协作先解决问题再划分责任 管理者往往会忽略与部署的沟通,认为下属都会无条件听从自己的安排,于是沟通就会随意,态度和语气以及方式方法都不讲究,长此下去积垢成疾。 1. 向下沟通技术:表扬优点:前联后推,批评缺点:前堵后截; 2. 管理者如何对待内部抱怨 3. 说服下属的策略和技巧 4. 向下沟通的误区:尽力而为,无事生非,把人当己,亲力亲为,领主角色; 团队建设与管理社会化分工的背景下,企业的工作形式必将以团队形式来呈现,良好的团队协作能力是职业化工作者的必修课,不仅要独善其身,更要协同兼备,才能“抱团”打天下。 1. 团队的发展阶段步骤与特征 2. 团队角色:认清形势与找准位置 3. 队列训练的启示:习惯行为塑造 4. 团队冲突解决策略与良性竞争 5. 主动与上级有效沟通深度领会 6. 驯鹿与狼的生存辩证法则 团队的不同时期,团队的不同成员,管理的方法和对策都不尽相同,有效管理团队,才能达成目标绩效,解决团队管理问题,驾驭好一个优秀团队,管理者会事半功倍。 1. 团队管理:合成谬误的群体行为习惯 2. 明争暗斗-内部冲突-帮派 3. 管理难题:打工心态—混日子 4. 新老难融--相互推诿—改善方法 5. 团队角色:认清形势与找准位置 6. 生活导向员工的管理要点 7. 如何培养和管理“问题员工” 8. 团队管理者必懂的管理法则:羊群效应,手表定律,刺猬法则,鲶鱼效应; 辅导培育与激励上司作为管理者,首先是辅导者,下属大部分的工作能力将直接来源于上司的辅导,将知识与技能进行有效传递,快速促进部署的能力增长与提升团队的工作价值。 1. 管理者和指导者的角色区别 2. 建设性批评与辅导的应用要点 3. 建设性反馈辅导的步骤 4. OJT:在岗技能型辅导五步骤 5. 培养部署的机会与四项技能 6. 情境案例:过错处理,工作瑕疵; 团队管理与领导的首要任务,是激励团队成员的工作主动性与积极性,持续保持高昂地工作热情和提升部署的工作内在驱动力,是解决工作动力的根源问题。 1. 领导者对激励下属的心态调整 2. stay hungry, stay foolish:物有所不足,智有所不明 3. 上司对下属激励误区: 4. 有关激励的各种因素效用分析 5. 需要层次理论——马斯洛 6. 员工最关心的关键要素排序 7. 团队激励的原则与策略:即时激励,歉疚激励,差异化激励,非物质激励; 8. 团队成员需求状态:喝粥的人给物质,喝酒的人讲感情,喝茶的人同境界; 9. 激励因素与保健因素的差异 第三篇:管理者的工作管理 目标与绩效管理21世纪的管理,尤其是知识型工作团队的管理方法,更多的是基于目标管理的学习型组织模式,这种以结果为导向的管理方法更能够提升团队的效益。 1. 目标管理五项要素 2. 目标管理常出现的执行问题 3. 目标设定:目标计划的制定原则:SMART--AS原则 4. 目标分解:分解团队目标的三种方式 5. 目标实践:目标管理的绩效促进作用 6. 目标管理:KPI分析的聚焦效应 7. 有效控制:帕金森定律,墨菲法则,韦伯法则; 工作计划: 计划性,是管理者的首要责任,把该做的事合理安排到计划之内,然后再优化配置资源,进行委派管控和执行,因此,计划性是条理性和逻辑顺序的根基。 1. 计划的三要素:目标、资源与决策 2. 计划制定的三项要求:完整性、层次性与合理性; 3. 制定工作计划的流程与结构化思考 4. 完整计划的五大要素:责任人,完成标准,实施策略,资源支持,时限; 5. 工作总结的务实与量化分析要领 管理无效的原因,大多数的根本问题是团队绩效问题,提升部署绩效是管理者的首要责任,也是管理者体现管理目标的量化体现,是企业管理一切活动的最终检验。 1. 管理者绩效提升三要素:管理好自己,管理好部署,管理好业绩; 2. 设定绩效考核目标-因岗位而异 3. 绩效考核三表法:职责表,目标表,考核表; 4. 绩效管理不只是HR部门的工作 5. 绩效管理与绩效考核的差异 6. 绩效考核四部曲: a) 绩效动员,高层带,造势能 b) 绩效辅导,授技能,授职责, c) 绩效考核,明确化,简单化, d) 绩效面谈,说问题,谈期望, 7. 目标绩效评估的误区及解决办法 8. 下属的自我评估类型特点:摆功型,辩解型,观望型; 9. 基于结果导向的持续绩效沟通与改善 10. 绩效面谈的检视重点与流程要点把握 委派与督导管控管理者的首要工作管理,就是委派工作,合理有效地工作委派,能够倍增团队的工作效率,较少管理者的事务性忙碌,优化团队工作流程。 1. 有效的委派工作带来的益处 2. 委派与授权的不同之处 3. 委派工作的六个步骤 4. “鞭打快牛”现象与“蛇蛙”现象 5. 工作委派的常见误区 6. 案例:如何应对员工的“软钉子” 7. 委派计划制定与委派后的跟踪 中基层管理者,首要责任是保障团队绩效,而工作正确推进是关键,及时监督指导,有效管理和控制,达成团队最小误差与最大效益产出,才是管理者的最终绩效。 1. 企业的整体系统控制与管理 2. 主管的有效控制:标准与矫正 3. 量化控制实现“驾驶舱”式管理 4. 月度例会:解决问题的管控 5. 管理措施的行为约束力 6. 检查:对人不相信的原则 7. 质询会的四项特征与原则 8. 管理的边际效应递减原则 执行与问题解决企业里,一件事没做好,可能是某个员工的事,如果每一件事都没做好,那一定是管理的事,管理者带领团队实现绩效提升,是其价值的核心体现。 1. 企业中执行不力的原因分析: 2. 管理者的五种执行力信念: 3. 打造自动自发的高效执行体系 4. 高效执行力的3S管控:事前,事中,事后; 5. 流程与制度相结合的执行棒 6. 月目标周计划日结果的执行管控 7. 执行管控的火炉法则:警示性,及时性,必然性,平等性; 8. 管理执行的制度保障:让规矩制度化,让制度行为化,让行为习惯化; 企业的中基层管理者,首先是问题的解决者,更要成为问题的终结者,下属有问题,主管第一时间帮助解决,这个过程也是经验与能力提升的过程。 1. 中基层主管的六大问题意识 2. 解决问题的三大常见误区 3. 例证:解决问题,要有整体思维 4. 现场解决问题的工具方法 5. 处理突发事件的策略 6. 让员工承担改善责任的六个步骤: 第四篇 管理者的变速领导力 第一节 领导行为模型:变速领导力 所有的领导模型和领导力效果验证都来源于有效的领导行为,管理者所处的管理层级不同,所带团队规模不同,能力要求和工作重点也不一样,领导力衡量标准也有差异。 1、领导力发展变速模型:领导梯队, 领导力发展路径设计; 2、团队建设与管理的提升篇:变速领导力,组织的权变决策模式; 3、自我领导力:以身作则,行为,思维,领导者的自我修炼; 4、直接领导力:激励人心,人治,认同,情境领导的匹配度; 5、间接领导力:使众人行,法治,秩序,流程,规则与制度; 6、项目领导力:挑战现状,运营,效率,客户导向交付能力; 7、组织领导力:共启愿景,影响力,变革,驱动管理系统; 8、管理升迁的苦与乐,从技术或销售到管理,从基层到中层,从中层到高层; 9、微案例讨论:<科学管理我做错了吗?>,<张经理的晋升困惑>; 第二节 基础变速档:自我领导力 管人先正己,卓有成效的管理者必须先反躬自省,了解自己领导力的短板和长板,并以此为起点,走上自我发现、自我行为修正的领导力提升之路。 1、挑战思维定式,过往经验程序化会固化思维路径依赖,塑造结构化思维习惯; 2、领导者的自我管理,碎片化学习的系统设计,通过个体学习创造自我领导者; 3、 中国理念与西方标准的融合,做管理要关注标准和效率,带队伍讲究认同; 4、组织的本质属性决定了领导者的使命,组织是根据责任来分配权力和资源的; 5、以身作则的瓶颈,本位主义观念,先利他后利己,用对方的思维解读对方的行为; 第二节 标准变速档:直接领导力 有效的领导力是一个成长的旅程,面对面的领导方式也是最基础最有效的领导行为选择,先认同后才有领导,用自己的行为影响周围的少数人,再通过少数人影响大多数,是各个层级领导者都必须遵循的规则,也是每个领导者都绕不过去的领导力基础。 1、绩效合伙人,非正式的绩效管理实践,基本技巧:一分钟经理人; 2、批评与纠偏:一分钟赞扬、一分钟批评和一分钟道歉,沟通的技术与艺术; 3、高绩效团队的发展阶段与匹配领导风格,保持同轨运行,士气与生产率; 4、情境领导:满足下属不同阶段的领导需求 1) 两个维度是任务行为和关系行为,组合成四种领导风格: a)指挥(高任务低关系):领导者界定角色,明确告诉下属具体干什么。 b)教练(高任务高关系):领导者同时提供指示性行为与支持性行为。 c)支持(低任务高关系):共同决策,领导者提供便利条件与沟通渠道。 d)授权(低任务低关系):领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。 2) 下属的成熟度:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度,分为四个阶段: R1:下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。 R2:下属缺乏能力,但却愿意从事必要的工作任务。 R3:下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4:下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。 5、基于BIA的任务委派,一对一的习惯培养与绩效检查跟进; 6、双轨式教导,能力辅导与心理劝导,劝导的私密性与针对性,辅导六步法; 7、承诺式激励,价值度、影响度、决策度与自信度,激励标尺的缺失与评估; 8、面谈式干预,导航者与监控者,预防为主,低于绩效期望行为六步干预法; 9、微案例讨论:<重塑团队信心与士气>,<团队巩固与提升>; 第三节 升级变速档:间接领导力 从基层小团队主管升级为中层大团队的管理者,面对面的直接领导方式已不足以管理和驾驭规模更大的团队,必须关注团队的整体绩效,发挥更大的主导性和关键性作用。 1、管理幅度,最佳管理宽度,从一对一的个体管理到一对多的群体管理; 2、绩效视角的转移:树立团队整体大局观,团队宏绩效模型的6P与3C; 3、塑造团队绩效路标的ASK工具:限制条款、标准执行流程、关键责任矩阵; 4、间接领导者的可信度:自我暴露度,信任圈建立:构建、扩张、辐射和评估; 5、团队的三大黑洞:方向、标准和关系黑洞,个体行为秩序化才能有群体效率; 6、边界式授权:反授权误区,授权不足与授权失控,实现授权与控制的平衡; 7、职务权限的分解:简政放权,简化审批权与扩大知情权,事前许可到事前报备; 8、授权管理的五个级别:指挥式,批准式,把关式,追踪式,委托式; 9、微案例讨论:<该奖还是该罚>,<特别任务的委派>; 第四节 高能变速档:项目领导力 项目团队需要交付产品和服务的要求越来越高,时间越来越紧,资源越来越少,项目正变得越来越复杂,左手领导力,右手项目管理,需要软硬兼施。 1、 项目经理常犯的三个基本错误: 2、 项目领导力矩阵和四种类型项目领导者的行为特征; 3、 从项目管理到项目领导,项目领导力的七大核心要素; 1) 做真实的自我,坚守核心价值观,践行新的行为; 2) 愿景领导,清晰愿景和商业思维,识别来自人的变革阻力; 3) 改善与创新,克服制约创新的障碍,多元化思想促进创新; 4) 团队赋能,塔克曼团队模型,创造条件让他人变得更优秀; 5) 与项目干系人建立关系,清晰沟通与干系人分析,交易分析; 6) 建立坚实基础,人交付项目,流程支持人,估算与价值分析; 7) 聚焦重点,帕累托原则,限制多重任务并行,时间管理三角形; 4、 推动转型,扩展舒适区,教练自己明确目标,把思想转化为行动; 5、 破解冲突:用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织; 6、 企业矩阵型组织结构中,项目团队如何与职能型团队建立沟通机制; 7、 临时型项目团队快速组建,多项目并行的内部资源协同与多头领导; 8、 项目运营的系统构建:纵向推进,横向咬合,内部精益,外部整合; 9、 中篇案例分析:《工厂搬迁的难题》,课前阅读,课上分析讨论; 第五节 系统变速档:组织领导力 企业大型项目的实施不顺利,内部的阻碍;成员认同感下降,不认可企业价值与愿景,私心过大;组织不同部门的冲突加剧,团队合作精神缺失;组织决策权力集中在少数高层,大多数成员不仅无力改变现状,且得过且过,这些都是组织变革领导者需要面对的。 1、人才梯队的板凳计划,内部人才梯队与管理团队的领导力供给线; 2、确定组织的核心竞争力,匹配组织各发展阶段的组织领导力多重角色 a) 组织方向指引者,组织的精神导师,组织环境营造者,组织情绪调节者 b) 组织问题教练员,组织责任承担者,组织激励驱动者,组织沟通垂范者 c) 组织发展掌舵者,组织绩效分享者,组织学习推动者,组织发展规划者 3、组织发展的不同阶段:破冰阶段,风暴阶段,融合阶段,高效阶段; 4、塑造团队心理契约3V工具:愿景锚、价值树、目标与成长链; 5、愿景的力量,让愿景更现实,有意义的目标,清晰的价值观造就文化; 6、建立愿景的途径:集成式愿景、凝练式愿景、影响式愿景,FABTE导入表; 7、有效价值树的3V评估:领导者言行示范、鲜活生动具体化、纳入考核评估; 8、将业绩目标与个人成长目标捆绑,个人成长-PDA协议,职涯规划与管理; 9、管理变革,识别变革阻力,关注对进程的管理,变革领导力八个策略; ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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