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《领导梯队建设》课程 ——建立组织领导力提升体系 侯震 老师主讲 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程背景： 本课程导入各层次领导的选拔和培养重点，，课程现场结合企业实际进行研讨，使企业了解自身领导梯队建设的弱点，并现场制定适合企业的针对性提升措施，课程涵盖六个层级梯队建设，涵盖企业初创期到成熟期，适用于企业的现在并指导企业发展中的梯队建设。大、中、小企业均适用 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程对象：研修班（总经理、副总、人力资源管理者）,企业内训（中层以上全部管理者） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课时安排：2天（6小时/天） ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课堂形式：学员分组 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程设计： 第一节 企业梯队建设自我认知 第二节 领导梯队建设组织保障 第三节 从管理自我到管理他人的梯队建设 第四节 从管理他人到管理经理人员梯队建设 第五节 从管理管理者到管理多部门的梯队建设 第六节 从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设 第七节 从管理事业部到集团高管的梯队建设 第八节 从集团高管到CEO ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程特色： 实战型职业培训讲师，于风趣幽默，用通俗的语言传递实用方法，可让任何文化层次的学员轻松理解。善于在导入方法的基础上挖掘参与者智慧，最终将方法与企业实际结合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 课程大纲： 第一节 企业梯队建设自我认知 每个企业的情况有差异，未能有效建立领导梯队的原因各异，不同原因选择的解决办法和重点不同，通过本节厘清你的企业目前领导梯队建设情况，主要的原因是什么 1. 现状解析：中国企业领导梯队建设的四大问题 a) 临阵磨枪：机遇来领，领导人才捉襟见肘，临时招聘空降，坐失良机。 b) 无从下手：观念落后、缺乏系统、方法欠佳，只知道领导层能力不足，不知道如何建设领导梯队。 c) 拔苗助长：“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位； d) 重事轻人：过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。 2. 企业自测：你的企业领导梯队处于什么阶段，存在的关键障碍是什么？在自知的基础上在后续课程中找出解决策略 a) 互动：企业自测，导入自测工具； b) 领导梯队建设的十大问题 c) 自测层次解读和自我差距分析 第二节：领导梯队建设组织保障 人才选拔是领导梯队建设的入口，人才的使用是最好的培养，领导梯队的建设不仅仅是“育”，而是全面囊括人才的选育用留，组织的选拔招聘、目标管理及科学的绩效标准是领导梯队建设的基础 1、人才选拔 a) 互动：你企业人才选拔处于的层次及问题 b) 工具导入，如何评估人的潜力，如何发现冰山下的价值观和隐藏能力； c) 人才选拔的三种设计方法及如何与企业结合 2、目标管理 a) 目标管理对领导梯队的影响，不科学的目标管理无法调动领导者的积极性，导致业绩低下且无法准确评估领导者的能力 b) 互动：目标管理自测层次自测 c) 计划、管控、跟进工具导入，差距寻找及改善方法 3、全面绩效 a) 全面绩效标准模型导入 b) 企业绩效标准现状自测 c) 情景管理案例：某公司经理绩效标准解析 第三节 从管理自我到管理他人的梯队建设 绝大部分员工从管理自我转型到管理他人均存在巨大障碍，本节解析障碍要点并提出解决办法； 1、障碍解析：工作理念的转变和挑战，时间分配的难题，管理技能的欠缺 2、模型导入： 一线经理领导力模型，案例：如何了解一线某一线经历的欠缺点 3、选拔策略：一线经理的选拔策略 4、能力提升：一线经理能力提升，导师指导方法、教练辅导方法； 第四节 从管理他人到管理经理人员梯队建设 此层次的领导者从管理个人到管理管理者，面临从指导个人到指导团队的障碍，本节解析障碍并提出解决办法 1、职责及要求的转变：管理员工与管理经理人员的区别，对能力、技能要求的区别，导入管理管理者的领导力框架 2、如何选拔管理经理人员的人选，潜力评估、业绩评估、过程评估 3、因材施教，五大能力提升策略 4、本层人员能力的提升与发展 第五节 从管理管理者到管理多部门的梯队建设 本层领导者的使命是使多部门协作共同完成目标，而本层级领导者的个人经历已不足完全细节性了解所辖部门，未能有效使各部门有效协作是本层领导者常出现的障碍 1. 职责及要求的转变：本层管理人员的区别，对能力、技能及时间分配要求的区别，导入本层的领导力框架 2. 互动：企业本层效能自测 3. 本层管理者常见的十大问题及解决策略 4. 不可使用的三类管理者 5. 本层人员能力的提升与发展，三个发展策略 第六节 从管理多部门到管理管理事业部的梯队建设 本层领导者独立负责完整业务，战略能力成为本层领导者最重要的素质，视野是支撑战略能力的基础，从工作理念、时间分配、技能要求三方面都发生重大转型 1. 优秀的事业部总经理应该做到什么，模型导入 2. 事业部经理的选拔与猎取，评估要点 3. 事业部总经理继任计划及实施要点 第七节 从管理事业部到集团高管的梯队建设 本层领导者在战略能力的基础提出新的挑战，战略平衡能力及资源配置能力是本层领导者必须突破的障碍 1. 集团高管的领导模型导入 2. 集团高管的选择与培养，三大措施，考察办法 3. 集团高管继任计划及实施要点 第九节 从集团高管到CEO 本层领导者已到了企业金字塔的顶端，本层领导者要求卓越的全局观，长期布局的继任计划和科学的甄选标志是杜绝后继无人的秘籍 1、GE继任计划解析 2、 CEO的选聘五大陷阱及规避方法 3、 建立自己的CEO继任计划 总结：领导梯队企业落地方法解析
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