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《从技术走向管理》课程大纲 【课程背景】 在“科技是第一生产力”国家政策指引下，越来越多的企事业单位提拔懂技术、精业务的骨干人员进入管理层、决策层，希望依赖于管理和技术的创新以及科技的进步让企业持续稳定发展下去。 但是，许多刚从技术角色走上管理岗位的工程师们还没有从过去的工作模式中摆脱出来，以为技术的成功能带来管理的成功，过度依赖于过去的业绩、能力等技术性“权威”进行管理，结果发现，自己的人员管不住，各项工作任务推进不顺利，领导越来越不满意。更有甚者，在技术发展日新月异的今天，许多过去是“技术专家”的管理人员因为忙于管理工作，技术不能跟上发展进而发现下属对自己“技术权威”的能力和地位发生质疑、提出挑战，手下人对自己管理上不信任，自己因领导力的缺乏让过去技术经验的积累和沉淀不能充分发挥影响力，却以为迫切的是重新提高自己的技术能力带来管理上的提高…… 本课程从技术人员及管理人员的管理认知谈起，共设计管理认知、角色认知、自我管理、工作管理、员工辅导与激励、团队管理等6个课程模块，帮助技术人员认清自我，引导他们成功蜕变、顺利走上管理岗位，获得新的起点、达到新的高度，从而为公司、为企业创造新的业绩。 【课程目的】 1、 帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理 2、 帮助学员完成从技术到管理的思维突破； 3、帮助学员提升转型领导力，提升个人的人格魅力； 4、 帮助学员掌握技术人才培养的系统方法 5、帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具。 【课 时】 每天6小时，2-3天 【课程对象】 中基层技术管理者 【课程大纲】 前言： 测试：你是一个杰出的经理人吗？ 第一部分：技术型管理者的角色转变 1、引导案例：一个技术部经理的困惑 2、技术型管理者如何做好管理？ 3、技术型管理者的管理角色认知 4、管理是让别人做事的艺术 5、讨论：诸葛亮是成功的管理者吗？ 6、案例：“技能拙劣”的刘邦为何战败了“技能高超”的项羽 7、柳传志论管理者价值：管理者是1，技术人员是后面的0 8、案例：从研发成功转型的管理人才——华为的余承东 9、不称职技术型管理者的三种表现 10、恪守技术型管理者的四项职业准则 11、技术型管理者的五项任务 12、案例讨论：谁的错 13、技术型管理者360°管理 n 作好下属的四项工作任务 n 做好上司的四项工作任务 n 做好同事的两项工作任务 n 做好自己的两项工作任务 14、技术型管理者转型中常见六大误区 n 技术员型 n 劳模型 n 领主型 n 官僚型 n 传话筒型 n 民意代表型 15、工具：角色任务诊断表 16、本节案例实战演练： n 刚愎自用的领导 n 负责任的下属 第二部分：从技术到管理的蜕变 1、从技术走向管理的关键-思维模式转变 2、管理人员与技术人员九大思维模式区别 3、管理人员区别与技术人员的8项核心素质 4、从技术走向管理的十大障碍 5、从技术走向管理的六大角色转变 6、王志东论“如何从技术走向管理” 7、技术型管理者转型领导力 8、技术型管理者转型领导力的5个来源 9、转型领导力内修四项特质 10、转型领导力外修五力 11、本节案例实战演练 n 焦头烂额的小马 n 如何面对下属的频频请示 n 一些瑕疵 n 一封没有寄出的信 第三部分：技术型管理者辅导技能 1、案例：员工辅导 2、管理者的成功帮助他人成长 3、视频案例：《永不放弃》 4、员工辅导的三种形式 n SD-员工自学 n Off JT—脱岗培训 n OJT—在岗辅导 5、教练型领导的三项技能 n 聆听—STAR技巧 n 发问—ORID技巧 n 反馈—积极性BIA反馈技巧和发展性BID反馈技巧 6、在四种状况下员工辅导的方法 n 下属请示时 n 下属汇报时 n 开会时 n 发生问题时 7、教练型辅导的前提：判断员工的状态 8、衡量员工状态的两把尺子：能力和意愿 9、根据员工的状态选择适合教练风格 n 告知式 n 推销式 n 参与式 n 授权式 10、练习：评定你下属的状态并确定你的教练风格 11、本节实战案例演练 n 选择适合的教练风格 第四部分：技术型管理者激励技能 1、激励让员工跑起来 2、案例：不懂激励的主管 3、激励的源泉是员工的需求 4、有关需求理论的发展脉络 5、管理激励机理分析 n 人性基础（案例：海尔的“斜球体理论”和联想的“发动机理论”） n ERG成长理论（案例：美的集团的业务拆分与联合利华的发展通道） n 强化理论（案例：管理学上的“嗑瓜子效应”） n 双因素理论（案例：雷尼尔效应） n 期望理论（案例：销售人员的两种激励模式） n 公平理论（案例：王经理的激励为何失效） 6、四种类型下属的激励技巧 n 指挥型下属激励技巧 n 关系型下属激励技巧 n 智慧型下属激励技巧 n 工兵型下属激励技巧 7、五种成本最低且最有效的激励方式 n 掌声 n 鲜花 n 赞美 n 拥抱 n 隆重颁奖仪式 8、本节案例实战演练 n 自我炫耀 n 赞美下属 n 批评下属
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