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《高绩效团队建设与管理》课程大纲 【课程背景】 “小成功靠个人，大成功靠团队”，一个组织是否能最终获得成功取决于是否有一支能征善战的队伍。组织战略目标的实现，不能靠个人行动，而是团队共同执行的结果。每个团队 leader都期望构建自己的“斯巴达克方阵”，但是其结果却事与愿违，团队建设与协作不尽人意，存在诸多问题，比如： 1. 团队目标落实的过程中总是出现稀释，缺乏目标牵引； 2. 团队Leader缺乏有效激励手段，团队活力不足； 3. 团队Leader缺乏影响力，不能带出有凝聚力的高效团队； 4. 团队Leader不会教导下属，团队成员的能力提升缓慢； 5. 团队Leader缺乏科学授权技能，员工得不到有效的锻炼； 6. 团队内部沟通不顺畅，出现沟通壁垒和信息不对称，影响团队效能整体发挥； ....... 本课程旨在帮助团队Leader找到并破解团队管理中的难题！使困惑的团队leader有“豁然开朗”的感觉！通过课程，可以让团队的管理者学会如何构建一支具有使命感、责任感和高凝聚力、高执行力的团队，让团队的目标落地，让文化生根，让团队业绩倍增。 【课程目标】： 1. 掌握团队激励的三大原则、五种低成本有效手段和不同性格团队成员的激励技巧； 2. 学会贝尔宾团队成员不同角色的识别技巧，以及团队差异化管理的方法； 3. 掌握团队内部非暴力沟通的四个方法和三种模式； 4. 学会下属培养的三种技巧和五大步骤，提升下属的成材率； 5. 熟悉团队科学授权的四种类型和六个步骤，达到授而不乱，管而不死的目的； 6. 掌握八维团队领导力的提升方法和非职位影响力的提升路径； 7. 学会八种个性化员工的管理方式与方法 【课程对象】团队的各级领导者 【课程时间】3天，每天6小时 【课程大纲】 第一部分：打造不确定时代的敏捷团队 1. 案例：华为的狼性团队管理 2. 团队的三个要素与三个条件 3. 团队建设的“五个统一” 4. 案例：美航731与1549号航班不同的结局 5. VUCA时代团队管理的关键：柔性和赋能 6. 案例：泰勒-福特模型的失败 7. 思考：为何美军17年打不败塔利班 8. “管控”的消亡与“强个体”的崛起 9. 员工赋能：结构赋能、心理赋能和能力赋能 10. 案例：字节跳动如何进行员工赋能 第二部分：让团队火起来——团队激励技巧 1. 员工激励≠员工奖励 2. 案例：王经理为何激励失败 3. 让激励有效的三个原则 Ø 激励性：多用激励因素，少用保健因素 Ø 公平性：结果公平、程序公平、互动公平 Ø 及时性：利用“嗑瓜子效应”，警惕“破窗理论” 4. 员工激励的前提：找准员工的需求 5. 工具：《员工需求调查表》 6. 讨论：95后员工的需求点 7. 常见的六大激励误区 8. 员工“六感”激励法 Ø 仪式感 存在感 参与感 归属感 成就感 荣誉感 9. 五种低成本而且最有效的激励技巧 10. 四种不同性格的下属激励技巧 Ø 指挥型下属 Ø 表达型下属 Ø 智力型下属 Ø 工兵型下属 第三部分：构建“磁石型”的互补团队——团队凝聚力提升 1. 讨论：为何明星队胜不了冠军队 2. 案例：米格-25效应 3. 团队的优势：互补能力 4. 互动：团队成员角色认知测试 5. 团队成员九种不同角色特征 Ø 创新者 Ø 信息者 Ø 协调者 Ø 推进者 Ø 监督者 Ø 凝聚者 Ø 完美者 Ø 实干者 Ø 专家 6. 团队成员角色价值与角色管理 7. 团队合作的六个要素 8. 互动：团队致胜 第四部分：破除团队的筒仓效应——团队无障碍沟通技巧 1. 案例：矛盾是怎么产生的？ 2. 秒测你的全脑沟通力 3. 高效沟通的三个要素 4. 高效沟通的“一个中心和两个基本点 Ø 以需求为中心 Ø 以沟通目标为第一个基本点 Ø 以营造安全感为第二个基本点 5. 四种常见的暴力沟通方式 Ø 道德评判，以自我为中心 Ø 进行比较，会对人的自尊心造成极大伤害 Ø 回避责任，它会淡化我们应该承担的责任 Ø 强人所难，它把个人意志强加在别人身上 6. 高效管理沟通的四个原则和五个理念 7. 获得合作性沟通态度的四个方法 Ø 打开你的隐蔽区 Ø 建立你的情感账户 Ø 养成良好的沟通习惯 Ø 学会先跟后带技术 8. 非暴力沟通技巧=观察+感受+需求+请求 9. 非暴力PAC沟通的三种语言模式： Ø 父母式（P) Ø 儿童式(C) Ø 成人式(A) 10. 案例：李云龙与赵刚的沟通模式 11. 演练：非暴力PAC沟通 第五部分：帮助员工成长——团队辅导技巧 1. 管理者的成功来自于员工成长 2. 案例：小林为何离职？ 3. 做员工成长的教练 4. 案例：《永不放弃》的教练能量 5. 员工辅导的三大技能 Ø 聆听：STAR技巧 Ø 发问：ORID技巧 Ø 反馈：BIA与BID反馈技巧 6. 员工辅导的状态诊断：员工状态诊断工具 7. 员工不同阶段的特征与需求 8. 教练工具：四种教练风格匹配 9. 练习：根据员工状态匹配教练风格 10、员工辅导的五大步骤 Ø 第一步：确定辅导目标 Ø 第二步：拟定辅导计划 Ø 第三步：识别辅导时机 Ø 第四步：识别辅导时机 Ø 第五步：评估辅导效益 11、员工辅导的五大工具： Ø 《岗位能力矩阵表》 Ø 《岗位能力诊断表》 Ø 《岗位能力辅导目标表》 Ø 《部门员工能力辅导表》 Ø 《员工个人能力辅导表》 第六部分：把员工推向前台——团队授权艺术 1. 案例：让听到炮火的人呼唤炮火 2. VUCA时代让授权成为必然 3. 授权不等于放权、授责、工作分工、参与、代理职务 4. 案例研讨：李主任的授权为何失败？ 5. 科学授权的六个步骤 Ø 授权准备 Ø 确定任务 Ø 选贤任能 Ø 落实分工 Ø 制定计划 Ø 跟进完成 6、授权任务评估模型：任务评估四象限 7、根据员工能力进行授权 Ø 完全授权 Ø 不完全授权 Ø 弹性授权 Ø 制约授权 8、能力与授权匹配工具：员工授权九宫格 9、让授权变得轻松与可控：OPERA模型 10、员工授权跟踪的四种模式 11、员工授权工具： Ø 《授权工作清单》 Ø 《授权权限评估表》 Ø 《员工授权表》 第七部分：团队领导人格魅力——非职位影响力修炼 1. 领导力就是影响别人的能力 2. 管理与领导的区别 3. 领导力≠权力 4. 团队领导力发展脉络 5. 领导者权力的五大来源 6. 视频案例：垂直极限 7. 卓越团队领导的内在特质 Ø 诚信 Ø 成熟 Ø 睿智 Ø 责任 8. 卓越团队领导的外在修炼 Ø 活 力 Ø 说服力 Ø 决策力 Ø 执行力 9.工具：《八维度领导力评估表》 第八部分：弹性团队领导艺术——团队情境领导力 1. 情境领导的两大行为特点 2. 衡量团队成员成熟度的两把尺子 3. 什么是工作准备度？ 4. 管理者为什么必须掌握团队成员的准备度状态？ 5. 按照能力、意愿----时间----个人成长三大特点划分的团队成员发展的四个阶段 6. 什么是领导风格？ 7. 领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为 8. 四种不同的领导风格的特点 Ø 告知式 Ø 推销式 Ø 参与式 Ø 授权式 9. 测试：领导风格自检 10、灵活运用四种不同的领导风格---之间的差异 11、案例分析：领导风格的选择 12、工具：情境领导工具： Ø 《员工状态评估表》 Ø 《情境领导模式匹配表》 第九部分：人性化管理——团队中个性化管理的技巧 1. 管理者要学点“心术” 2. 参透员工心理的密码 3. 管理的精髓：以众人之私成一己之公 4. 管理要得人心、顺人心、懂人情 5. 哈佛案例：下属与上司之间的问题在哪里？ 6. 团队中个性员工的管理 Ø 功高盖主者 Ø 标新立异者 Ø 完美主义者 Ø 闷葫芦“老黄牛” Ø 做事拖拉者 Ø 做事不报告者 Ø 挑剔爱找茬者 Ø 做事推诿者 7. 团队在不同发展阶段的人性化管理技巧 Ø 团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异 Ø 团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境 Ø 团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切
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