干部强,则企业强 ——管理者角色定位与核心管理能力发展(MTP) 【课程背景】 政治路线确定之后,干部就是决定的因素。 ——毛泽东 企业目标能否达成,员工工作是否有成效, 在很大程度上取决于员工被管理的方式, 取决于经理人对员工管理得好坏。 ——彼得·德鲁克 企业应建设一支能够承担责任并带领员工取得成功的干部队伍。 ——任正非 干部强,则企业强! 然而在企业中,相当多数管理者由各业务领域的骨干员工提拔而来,未接受过系统的管理类培训,主要通过模仿上级、自我摸索等方式提升管理能力、积累管理经验。这样一来,组织试错成本高,管理者成长速度慢,更为严重的是原本优秀的业务骨干可能会变成蹩脚的管理者。管理者角色定位、管理理念植入、管理素养提升、管理习惯育成、管理能力改善、管理工具应用等问题使这些管理者在面对管理工作时显得力不从心,让团队产出大打折扣。 【课程收益】 0 帮助管理者正确认知角色,准确进行职场定位。 0 帮助管理者提升管理素质,培育健康工作习惯。 0 帮助管理者改善管理技能,高效应用管理工具。 【课程形式】 课堂讲授、案例分析、分组研讨、实操演练、情景模拟、视频赏析、游戏、分组PK等 【课时设置】 18小时,6小时/日,3日(★可根据客户企业具体需求,调整课时数。) 【适用学员】 Ø 各级管理者 Ø 储备干部 【课程提纲】 互动游戏:给优秀的管理者画个像。 第一部分 管理者角色认知与定位——像位正,方能立德业。 一、管理者不应充当的四个角色 民意代表、传声筒、骨干员工、自然人 二、管理者的对上承载 (一)政治过硬。 案例:牢记上下级间是商业委托与代理关系——下属必须对上级负责。 (二)要想当好管理者,首先要当好被管理者。 研讨&方法:“被管理”是一种能力——什么样的下属在上级眼中最“专业”? 研讨:坚决消除企业最大的成本——共识成本。 案例&方法:对待上级方式的“三大傻” 方法:上级永远是对的! 研讨:切不可因优秀而不能卓越!——不可功高震主,不做一方诸侯。 (三)要想当好管理者,就要当好执行者。 研讨:上级用人用的是什么?看人看的是什么? 方法:做“三得”管理者——想得明、说得清、搞得定。 配乐诗朗诵:《商业赞美诗——致上级》 三、管理者的同级合作 (一)看优点,容短板。 游戏:望星空、人生的“两个袋子”——切忌“只看他人的缺点”。 案例:不要总在证明“自己是对的,他人是错的”。 练习:阳光心态看你我! 研讨&方法:“短板理论”对团队建设的启发 (二)凝智慧,聚合力。 研讨:部门绩效成果呈现于部门外部——成就他人就是成就自我。 方法:公司两大类部门(一线部门&二线部门)的关系协调与改善 (三)提升跨部门合作质量。 方法:基于业务运营,改善跨部门合作的三大实效方法。 四、管理者的对下管理 (一)天下无不可用之人,关键在于如何用人。 故事&方法:常胜将军——用人之长,避人之短。 游戏&方法:“汽车设计师”——管理者需要防范无意识地压制下属。 案例&方法:搞砸的会议——让员工实现自激励的“数轴”。 方法:新生代员工管理 (二)管理是一种严肃的爱。 案例&方法:员工工作出了错,怎么办? 案例&方法:员工执行力不到位,怎么办?(如何让下属不把上级的话当作“耳旁风”?) 案例&方法:提升管理力度,员工可能会离职,管理者应该怎么办? 案例&方法:管理,应该是“以人为本”,还是“以事为本?” 案例&方法:把握“以人为本”、“人性化管理”真谛,莫让管理打了折扣。 (三)发挥管理者在员工绩效辅导中的六大角色 案例&方法:跟单员/记录员/绩效伙伴/教练/业务制度完善者/企业知识管理体系建设者 方法:用“提问力”使员工持续成长。 方法:绩效改进技术实操应用 ——基于行为工程模型,识别出、把握住 、应用好“员工绩效改善关键因素”。 第二部分 管理习惯培育 五、沟通管理 (一)先有沟,才有通。 配乐诗朗诵:《同一个故事》 视频&方法:让沟通成为习惯——李老师,帅不帅? 案例&方法:高效沟通四步走——让沟通形成闭环。 (二)成功沟通的五项要诀 1、牢记“信任是成功沟通的基础”。 视频&案例:注重“感情账户”中的“存款” 2、成功的沟通者是一个“正能量体”。 研讨&方法:如何提升对上影响力,对下说服力? 视频&方法:《士兵突击》 3、成功的沟通者善于掌控情绪。 故事&方法:“野鬼丈夫”——达成目标是根本,沟通互动是路径。 案例&方法:掌控您情绪的“一句话”。 4、成功的沟通者一定强调效果。 案例:切忌“形式化”沟通。 5、善于用标准、用工具说话。 案例:“下次好好干!” 案例&方法:重复性沟通内容的标准化处理 (三)案例&方法:处理与化解冲突的五种方式 六、时间管理 (一)体味时间,珍惜时间。 游戏:无言的结局 (二)时间管理的本质 方法&工具:把握时间管理的本质——时间管理的秘诀。 (三)管理者高效时间管理方法 方法:四代时间管理法 方法:消灭身边的“时间杀手” 七、情绪管理 (一)情绪不是目的,只是达成目的手段。 案例:卡斯丁的故事——费斯丁格法则 (二)做情绪的主人,不做情绪的奴隶。 研讨:情绪决定行为,还是行为决定情绪? 方法:用一个动作、一次关注和一句话掌控您的情绪。 视频&互动:情绪管理的关键——让情绪流动起来。 (三)视频:改变心情是治标,调整心态是治本。 第三部分 核心管理技能提升研讨&方法:组织效能高低是员工绩效优劣的重要决定条件,而管理者的管理能力是组织效能的决定性因素。 八、目标设定与分解 (一)管理者的第一要务是让下属清晰地知道“做什么”。 游戏&方法:目标管理“三重天” (二)团队目标设定与分解 方法:目标管理法(MBO)的本质、把握与应用 案例&工具&方法:用平衡计分卡(BSC)梳理团队目标,构建目标体系。 方法:如何提取绩效指标——QTQC(“多快好省法”)、SMART原则 工具&方法:确定团队“关键”指标的三个维度(辨析指标轻重缓急的双矩阵) 方法:目标值的六大来源——为绩效指标确定目标值。 工具:团队目标分解矩阵 (三)员工绩效目标设定 案例&方法:设定结果类目标的三大方法 ——1、承载上级目标;2、完成专项任务;3、日常工作到位 案例&方法:设定过程类目标的三大方法 ——1、落实工作计划;2、流程执行到位;3、严格遵守制度 工具&方法:《KPI辞典》 方法:如何设定职能类岗位的绩效目标? 方法:如何设定工作态度等软性考核指标? 研讨&方法:下属不认同上级设定的目标值,怎么办? 九、计划管理 (一)工作计划编制 案例:没有不合理的目标,只有不给力的计划。 工具&方法:《EPP目标TO计划转化表》——目标计划不分离。 案例&工具:《EPP工作计划表》及其实操应用 (二)工作计划分解 1、指标举措(工作计划)空间分解 研讨&方法:理顺“部门目标”、“部门计划”、“岗位目标”、“岗位计划”的关系。 研讨&方法:如何让团队成员在目标计划阶段便凝聚智慧、形成合力? 2、指标举措(工作计划)时间分解 案例&工具:《EPP工作计划时间分解表》 ——帮员工理清工作,把控节奏;使管理者跟进有据,适时管控。 (三)工作计划落实 方法:让工作计划落地的十个关键管控点 十、会议管理 工具&方法:让例会成为推动工作的平台。 ——各时间周期(年、季、月、周)工作会议定位与内容模板 研讨&方法:如何实现“会而议,议而决,决而行,行而果”? 研讨&方法:如何提升周工作例会的成效? 十一、问题分析与解决 (一)树立正确的“问题观”,培育、提升问题意识。 案例&方法:有问题,正常;没问题,反常。/ 有问题,不可怕;不解决,太可怕。 案例&方法:直面问题,绝不放过。 案例&方法:“差不多先生”、“大概女士”—— 差不多 = 差太多 (二)问题界定与分析 案例&方法:没有标准,要么没问题,要么时时处处是问题。 案例&方法:“找准问题”比“解决问题”更重要。 方法:问题分析的三大原则 (三)问题解决 案例&方法:EPP问题分析解决“5+2”模型及落地应用 案例&方法:头脑风暴法、九宫格法、纸飞机法、问题树、鱼骨图…… 工具:《问题解决任务计划表》 方法:问题解决经验提炼——如何防止“同样问题重复出现,相同错误一犯再犯”? 十二、团队文化建设 (一)打造成一支有灵魂的团队。 互动:我们团队的文化是什么? (二)“虚”功“实”做——“软”文化的“硬”管理。 案例&方法:如何化解跨部门沟通障碍? 案例&方法 :阿里巴巴文化价值观落地——让员工个人行为符合团队的组织要求。 (三)案例&工具&方法:文化建设“五星模型”——让优秀的文化在团队落地。
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