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李彬:干部强,则企业强 ——管理者角色定位与核心管理能力发展(MTP)

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干部强,则企业强
——管理者角色定位与核心管理能力发展(MTP)
【课程背景】                                                              
政治路线确定之后,干部就是决定的因素。
——毛泽东
企业目标能否达成,员工工作是否有成效,
在很大程度上取决于员工被管理的方式,
取决于经理人对员工管理得好坏。
——彼得·德鲁克
企业应建设一支能够承担责任并带领员工取得成功的干部队伍。
——任正非
干部强,则企业强!
然而在企业中,相当多数管理者由各业务领域的骨干员工提拔而来,未接受过系统的管理类培训,主要通过模仿上级、自我摸索等方式提升管理能力、积累管理经验。这样一来,组织试错成本高,管理者成长速度慢,更为严重的是原本优秀的业务骨干可能会变成蹩脚的管理者。管理者角色定位、管理理念植入、管理素养提升、管理习惯育成、管理能力改善、管理工具应用等问题使这些管理者在面对管理工作时显得力不从心,让团队产出大打折扣。
【课程收益】                                                              
0  帮助管理者正确认知角色,准确进行职场定位。
0  帮助管理者提升管理素质,培育健康工作习惯。
0  帮助管理者改善管理技能,高效应用管理工具。
【课程形式】                                                              
课堂讲授、案例分析、分组研讨、实操演练、情景模拟、视频赏析、游戏、分组PK等
【课时设置】                                                              
18小时,6小时/日,3日(★可根据客户企业具体需求,调整课时数。)
【适用学员】                                                              
Ø  各级管理者
Ø  储备干部
【课程提纲】                                                              
互动游戏:给优秀的管理者画个像。
第一部分  管理者角色认知与定位——像位正,方能立德业。
一、管理者不应充当的四个角色
民意代表、传声筒、骨干员工、自然人
二、管理者的对上承载
(一)政治过硬。
案例:牢记上下级间是商业委托与代理关系——下属必须对上级负责。
(二)要想当好管理者,首先要当好被管理者。
研讨&方法:“被管理”是一种能力——什么样的下属在上级眼中最“专业”?
研讨:坚决消除企业最大的成本——共识成本。
案例&方法:对待上级方式的“三大傻”
方法:上级永远是对的!
研讨:切不可因优秀而不能卓越!——不可功高震主,不做一方诸侯。
(三)要想当好管理者,就要当好执行者。
研讨:上级用人用的是什么?看人看的是什么?
方法:做“三得”管理者——想得明、说得清、搞得定。
配乐诗朗诵:《商业赞美诗——致上级》
三、管理者的同级合作
(一)看优点,容短板。
游戏:望星空、人生的“两个袋子”——切忌“只看他人的缺点”。
案例:不要总在证明“自己是对的,他人是错的”。
练习:阳光心态看你我!
研讨&方法:“短板理论”对团队建设的启发
(二)凝智慧,聚合力。
研讨:部门绩效成果呈现于部门外部——成就他人就是成就自我。
方法:公司两大类部门(一线部门&二线部门)的关系协调与改善
(三)提升跨部门合作质量。
方法:基于业务运营,改善跨部门合作的三大实效方法。
四、管理者的对下管理
(一)天下无不可用之人,关键在于如何用人。
故事&方法:常胜将军——用人之长,避人之短。
游戏&方法:“汽车设计师”——管理者需要防范无意识地压制下属。
案例&方法:搞砸的会议——让员工实现自激励的“数轴”。
方法:新生代员工管理
(二)管理是一种严肃的爱
案例&方法:员工工作出了错,怎么办?
案例&方法:员工执行力不到位,怎么办?(如何让下属不把上级的话当作“耳旁风”?)
案例&方法:提升管理力度,员工可能会离职,管理者应该怎么办?
案例&方法:管理,应该是“以人为本”,还是“以事为本?”
案例&方法:把握“以人为本”、“人性化管理”真谛,莫让管理打了折扣。
(三)发挥管理者在员工绩效辅导中的六大角色
案例&方法:跟单员/记录员/绩效伙伴/教练/业务制度完善者/企业知识管理体系建设者
方法:用“提问力”使员工持续成长。
方法:绩效改进技术实操应用
——基于行为工程模型,识别出、把握住 、应用好“员工绩效改善关键因素”。
第二部分  管理习惯培育
五、沟通管理
(一)先有沟,才有通。
配乐诗朗诵:《同一个故事》
视频&方法:让沟通成为习惯——李老师,帅不帅?
案例&方法:高效沟通四步走——让沟通形成闭环。
(二)成功沟通的五项要诀
1、牢记“信任是成功沟通的基础”。
视频&案例:注重“感情账户”中的“存款”
2、成功的沟通者是一个“正能量体”。
研讨&方法:如何提升对上影响力,对下说服力?
视频&方法:《士兵突击》
3、成功的沟通者善于掌控情绪。
故事&方法:“野鬼丈夫”——达成目标是根本,沟通互动是路径。
案例&方法:掌控您情绪的“一句话”。
4、成功的沟通者一定强调效果。
案例:切忌“形式化”沟通。
5、善于用标准、用工具说话。
案例:“下次好好干!”
案例&方法:重复性沟通内容的标准化处理
(三)案例&方法:处理与化解冲突的五种方式
六、时间管理
(一)体味时间,珍惜时间。
游戏:无言的结局
(二)时间管理的本质
方法&工具:把握时间管理的本质——时间管理的秘诀。
(三)管理者高效时间管理方法
方法:四代时间管理法
方法:消灭身边的“时间杀手”
七、情绪管理
(一)情绪不是目的,只是达成目的手段。
案例:卡斯丁的故事——费斯丁格法则
(二)做情绪的主人,不做情绪的奴隶。
研讨:情绪决定行为,还是行为决定情绪?
方法:用一个动作、一次关注和一句话掌控您的情绪。
视频&互动:情绪管理的关键——让情绪流动起来。
(三)视频:改变心情是治标,调整心态是治本。
第三部分  核心管理技能提升
研讨&方法:组织效能高低是员工绩效优劣的重要决定条件,而管理者的管理能力是组织效能的决定性因素。
八、目标设定与分解
(一)管理者的第一要务是让下属清晰地知道“做什么”。
游戏&方法:目标管理“三重天”
(二)团队目标设定与分解
方法:目标管理法(MBO)的本质、把握与应用
案例&工具&方法:用平衡计分卡(BSC)梳理团队目标,构建目标体系。
方法:如何提取绩效指标——QTQC(“多快好省法”)、SMART原则
工具&方法:确定团队“关键”指标的三个维度(辨析指标轻重缓急的双矩阵)
方法:目标值的六大来源——为绩效指标确定目标值。
工具:团队目标分解矩阵
(三)员工绩效目标设定
案例&方法:设定结果类目标的三大方法
——1、承载上级目标;2、完成专项任务;3、日常工作到位
案例&方法:设定过程类目标的三大方法
——1、落实工作计划;2、流程执行到位;3、严格遵守制度
工具&方法:《KPI辞典》
方法:如何设定职能类岗位的绩效目标?
方法:如何设定工作态度等软性考核指标?
研讨&方法:下属不认同上级设定的目标值,怎么办?
九、计划管理
(一)工作计划编制
案例:没有不合理的目标,只有不给力的计划。
工具&方法:《EPP目标TO计划转化表》——目标计划不分离。
案例&工具:《EPP工作计划表》及其实操应用
(二)工作计划分解
1、指标举措(工作计划)空间分解
研讨&方法:理顺“部门目标”、“部门计划”、“岗位目标”、“岗位计划”的关系。
研讨&方法:如何让团队成员在目标计划阶段便凝聚智慧、形成合力?
2、指标举措(工作计划)时间分解
案例&工具:《EPP工作计划时间分解表》
——帮员工理清工作,把控节奏;使管理者跟进有据,适时管控。
(三)工作计划落实
方法:让工作计划落地的十个关键管控点
十、会议管理
工具&方法:让例会成为推动工作的平台。
——各时间周期(年、季、月、周)工作会议定位与内容模板
研讨&方法:如何实现“会而议,议而决,决而行,行而果”?
研讨&方法:如何提升周工作例会的成效?
十一、问题分析与解决
(一)树立正确的“问题观”,培育、提升问题意识。
案例&方法:有问题,正常;没问题,反常。/ 有问题,不可怕;不解决,太可怕。
案例&方法:直面问题,绝不放过。
案例&方法:“差不多先生”、“大概女士”—— 差不多 = 差太多
(二)问题界定与分析
案例&方法:没有标准,要么没问题,要么时时处处是问题。
案例&方法:“找准问题”比“解决问题”更重要。
方法:问题分析的三大原则
(三)问题解决
案例&方法:EPP问题分析解决“5+2”模型及落地应用
案例&方法:头脑风暴法、九宫格法、纸飞机法、问题树、鱼骨图……
工具:《问题解决任务计划表》
方法:问题解决经验提炼——如何防止“同样问题重复出现,相同错误一犯再犯”?
十二、团队文化建设
(一)打造成一支有灵魂的团队。
互动:我们团队的文化是什么?
(二)“虚”功“实”做——“软”文化的“硬”管理。
案例&方法:如何化解跨部门沟通障碍?
案例&方法 :阿里巴巴文化价值观落地——让员工个人行为符合团队的组织要求。
(三)案例&工具&方法:文化建设“五星模型”——让优秀的文化在团队落地。

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