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￠课程目的 企业的核心不仅是战略的重要性，不仅是资金的重要性，更重要是企业核心团队的重要性，可持续发展有生命力的人才梯队！中层管理干部处于承上启下的位置，在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用，他们既是决策的参与者、制定者，又是决策的传达者、执行者；既是领导的参谋与助手，又是下属的领导者与管理者；是组织的中坚力量，是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节。 企业中层是决定企业生命力可持续发展重要战略布局，是企业核心竞争力的重要软实力，是企业的生命力血液重要供给，是未来的企业的主军力量！ 是什么人才让工作状态差 l 工作心态不好------没有找到自我价值，没有找到存感，没有转化工作动机与价值！让工作变成了职业机器人从而失去了有价值的成就感和快乐感！ l 员工状态不佳------没有激发活力，缺少新鲜事物，看不到希望（钱）景！ l 执行力不到位------缺少主人价值的结果意识和标准的执行流程,激励机制！ l 员工思维怠慢------没有认知发挥自我能动性和创造机会的思维主动意识！ l 责任意识缺失------缺失自我担责背后的荣誉意识和价值责任感、存在感！ l 服务意识缺失------没有真正理解真我价值体现，价值与服务的相依存关系！ l 工作效率低下------给利益的驱动性没有直指人性责、权、利的价值匹配！ l 为什么目标难以达成——没有清晰的目标导向，清楚的目标意识，达成方案！ l 高绩效中层管理课程意在建设有执行力，有凝聚力，有学习力的三力中层管理团队，提升中层管理者如何建设人才，管理人才，引领人才，发挥人才的培训课程！--------如马云所说:员工成长了企业才能成长!投资员工成长就是投资企业发展! ￠课程收获 1、 提高中层管理者自我定位，角色分工，协作配合、提升团队管理技能，做到管理过程中关注“人”和“事”平衡！责、权、利对等 2、 提升中层管理者领导力，发挥领导力的独特性，掌握领导力权与影响力！ 3、 掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队！ 4、 提高团队高效沟通品质，提升团队领导者，沟通区分技术，减少沟通消耗！ 5、 解决部门与部门之间沟通障碍,打开心门沟通，推倒部门墙，沟通变得高效！ 6、 懂得如何激励人才，如何有效授权，如何有效发挥人才动力！快速识别人才的性格特性，掌握运营团队管理模式! 7、打造以结果说话，以目标为导向，用价值交换的结果导向型高效团队。 8、 提高管理者镜子思维，多角度拓展视角，提高系统思考力！ ￠培训方式 ￠时间： 1——2天 (6——12 H) ￠方式：案例分析+互动启迪+情景演练 +感悟总结 （演讲65%+体验25%+5%案例讨论、沙盘推演5%+感悟深化）案例深化实战，结合企业性质，层层递进进化！ ￠学会教练式引导技术，人本管理人才模式、 ￠课程对象：企业中层管理者、优秀主管及带团队的管理人员 ￠培训专家 ：董波浪 Ø 赢在心智管理系统版权者、团队心智管理专家、北大总裁班特聘讲师、崇师商学院导师、CISPT 国际职业培训师 中国诚信品牌讲师 Ø 从事管理咨询及培训十多年，心智管理和领导力的发展与研究，并对组织管理执行、流程再造、方法创新、团队建设有着深刻的理解和认知。积累了丰富的实战经验，实践与理论相结合，累积培训及演讲超过600场余次，受训学员超过50000余人，推崇寓教于乐及快乐学习的方式。 Ø 授课风格：风趣幽默、深入浅出，富有极强的感染力和亲和力。体验“互动”的热情，体验“启智”的快乐，体验“高频”的乐趣。 Ø 培训过的部分企事业单位有：广州供电分局、中国移动（深圳）分公司、中国电信、网通公司、贵州茅台集团、华润大唐药业、兴国卷烟厂（国企）、湖北宜化集团、绿城房地产集团、城建集团、正大集团（河南公司）、正大集团（河北公司）、仁和集团、交通银行、平安保险、富德保险（深圳分公司）、济南天鹅棉业机械股份、北京京能发电厂、迪奥数控、爱默生（深圳）有限公司、美力置业房地产、UL（中国）有限公司、中国铁塔股份、金跃电子有限公司、中电大维（深圳）科技有限公司、绮丽集团、大发集团、方正集团、新蔡国税局、永城等超过500多家企业。 ￠课程大纲 第一讲：中层管理者角色认知定位与职能 ￠启示：什么是管理？ ￠解析：管理的本质是什么？ 一、中层管理者角色认知身份 1、中层管理者职业身份认识 2、管理人员的角色定位和素质模型 3、中层管理者职能与职责 ￠分析：管理干部应具备的基本素质？ ￠探讨：管理者如何定位与走位 二、管理者角色定位之（承上启下中和） Ø 上承公司战略目标： 1、目标执行者、对目标负责 2、问题解决者、对问题负责 3、模范示范者、对团队负责 4、职责承担者、对结果负责 Ø 中和团队合作之力： 1、分工协作者、对效率负责 2、交接工作者，对工作负作 3、和气共赢者，对组织负责 Ø 下启员工行为结果： 1、计划规划者、对目标负责 2、评估跟进者、对过程负责 3、事件决策者、对责任负责 4、团队辅导者、对下属负责 v 案例讨论：领导埋怨，下属嘲讽，中层“夹板气”是怎么造成的？ 三、常见管理角色转换 1、研发人员的特点 2、角色转换过程中常见的问题分析 3、角色转换的成长维度模型（角色、态度、知识、技能） 四、从专业走向管理心智思维与行为 Ø 中层管理者心智思维转变与认知 Ø 中层管理者培养七个好习惯价值 1)习惯之一：成果导向 2)习惯之二：综观全局 3)习惯之三：聚焦重点 4)习惯之四：发挥优势 5)习惯之五：集思广益 6)习惯之六：检查监督 7)习惯之七：总结思考 v 研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 ￠项目体验：《团队雕塑》---激情与心态 五、中层管理者日常必备五项职能工作 1、计划目标 （四定三原则目标计划） 2、组织协调 （内外协调组织有度） 3、沟通到位 (沟通的三度：精准度、准确度、明确度) 4、监督执行 （执行结果管理3S体系） 5、指导纠正 （以结果导向） v 案例讨论：中层管理者日常工作的压力与阻力! 第二讲：中层管理者必备六项能力修炼 ￠启示：人与人之间发生问题纠纷是人的问题，还是事的问题？ ￠解析：所有问题的背后都是要解决人的问题！ 一、中层管理者如何胜任工作岗位 二、什么样的中层管理者受人欢迎 三、中层管理者身上必备将才五德 四、中层管理者必备六项能力修炼 Ø 学习力修炼 Ø 沟通力修炼 Ø 号召力修炼 Ø 执行力修炼 Ø 组织力修炼 Ø 责任力修炼 Ø 研讨：中层管理者如何受下属欢迎 ￠项目体验：《沟通密码》解析“沟通的学问，管理者如何通过沟通解决问题！ 第三讲：中层管理者人性化柔性管理 ￠启示：医生看病时是先关心病因，还是先给医药！ ￠解析：管理者如同良医，针对性才能做到话到病去！ 一、中层管理者人性化理解与洞见 二、中层管理者必备的二大管理智慧 三、中层管理者人性化柔性六给管理 四、中层管理者人性化四维管理 五、中层管理者要掌握的处理下属智慧 六、中层管理者具备现代人性柔性管理 七、中层管理者具备领导影响力修炼 Ø 领导者四大原则，四大禁忌 Ø 领导者与管理者处事原则 Ø 如何提升领导力三大修炼 Ø 研讨：如何人性化管理下属 ￠解析：领导力是如何失去权威的，影响力如何塑造价值！ 第四讲：中层管理者的工作职责一：目标计划、 ￠前言：目标计划是为了什么实现公司战略意义 ￠解析：如何制定计划目标，达成目标分解与实施 一、组织目标计划达成与措施 1、什么是目标管理 2、制定分解目标SMART原则与管理工具 ￠执行目标5W2H工具 ￠PDCA质量环管理工具 ￠教练式目标管理GROW 3、目标计划3S结果管理 4、目标达成的五个要素 5、目标达成的五个步骤 6、目标达成分解与方法 ￠下级部门分解总体目标； ￠各部门提出实现目标的主要措施； ￠部门把目标分解到个人； ￠个人提出完成目标的主要措施； 7、达成目标的行动措施 ￠目标研讨：深化目标执行方案研讨 ￠采用案例分析纸，深化研讨分解目标方式和方法工具 ￠演练：每个小组制定一个半年计划 二、目标执行与沟通过程管控 1、目标执行与沟通的反馈机制 2、目标执行与沟通3S工作流程闭环 3、达成执行明确责任人监督指导 三、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈） ￠活动演练：扑克沙盘——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 第五讲：中层管理者的职责二：组织协调：组织力提升 ￠启示：蚂蚁搬家、狼性团队合作！ ￠解析：有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的！ 一、中层管理者如何带动组织生命力 1、以身作则显身范 2、资源合作互助力 3、人才指导有思路 二、中层管理者高效协调组织分工 1、管理工作五大原则 2、工作安排非常六加一 3、组织调动二加一管理模式 4、打造团队凝聚力向心力 三、中层管理者打造人才梯队接班人 1、辅导下属和培养接班人 2、得力干将人才提拔与培养 3、人才考核与非物质激励与物质激励方法 v 认可激励的概念、经典激励理论 v 掌握低成本人性化激励方法与技巧 ￠案例研讨： 技术型人才需要什么样因素激励？ 团队的士气如何凝聚人心？ 第六讲：中层管理者高绩效职责三：执行力效率提升 ￠启示：为什么客户不会因为我们努力而感动，没有结果，努力在客户眼中是什么？我们的努力是为了什么？ ￠解析：执行结果管理、客户要什么！ 一、中层管理者提升企业执行力 1、执行不力三大原因 2、人才执行意愿外因与归因 3、什么是结果管理 ￠结果管理的三要素 ￠结果执行弹性与硬性定量 ￠结果管理三大思维 4、结果管理的九个段位 5、结果管理五个执行步聚 ￠内部客户结果管理改善工具 6、结果管理六个凡事做到 l 凡事做到,事前准备，事中细心，事后检查三遍 l 凡事做到,出现问题，找方法，不找借口 二、人才执行力效率转化 1、人才执行的三大意识 2、人才执行的三大特质 3、 授权与监督 1) 授权的范围、授权的合约、权力不能大于2，不能小于1、授权不等于弃权 4、 软机制绩效的推动力 1) 建立PK机制、淘汰机制、奖罚机制、连带机制、乐捐机制、学习机制 5、KPII绩效考核机制 v 建立量化指标数据库 三、 高效率时间与执行管理 1、时间表可视化管理 2、时间的轻重缓急处事 3、时间四象限管理工具 4、结果管理应用措施工具 ￠4R结果执行工具 ∴R1（Result）：结果定义∴R2（Responsibility）：一对一责任 ∴R3（Review）：跟踪检查∴R4（Reward）：即时激励 ￠结果3S系统执行工具 ∴S1事前 --计划与责任∴S2事中 ---检查监督∴S3事后 ---奖罚机制 ￠案例：《一个钉子一个国家》、《听不进意见的后果》、《华为结果意识》 ￠案例：《麦肯锡的调研》、《亮剑执行意愿》、《沃尔玛停车位》 ￠深度解析：执行结果的价值与意义，企业没有做结果等待的就是后果 第七讲：中层管理者沟通职责四——化解对立和冲突团队内伤管理 ￠启示解析：为什么我说话他听不懂？说不清楚，讲不明白，道不出意思就是成本损失的体现！ ￠管理现状：沟通的明确性，反馈性、共赢性是直接影响到高品质的体现！ ￠管理应用：高效的沟通是消耗成本，减少成本的重要工具通道！ 一、管理者高效率沟通的必备学问 1、管理沟通中多行模式—语气模型 2、内|外客户沟通管理四个流程 3、管理沟通成本绩效五个步骤 4、工作沟通汇报沟通五大要点 5、管理者对上、对下、平行沟通的“7”让“4”交的学问 l 对上沟通七让四交的学问 Ø 主动报告你的工作进度！ ——让上司知道 Ø 对上司的询问，有问必答！ ——让上司放心 Ø 提高理解能力，了解上司的意思 ——让上司舒心 Ø 接受批评，不犯三次错误！ ——让上司省事 Ø 工作忙完后，要学会主动帮助他人 ——让上司省力 Ø 毫不怨言的接受任务！ ——让上司省心 Ø 对工作主动提高工作效率！ ——让上司安心 Ø 交心——忠于职守、为人哲学 Ø 交情——有情有义、礼尚往来 Ø 交流——主动请示、有心沟通 Ø 交付——职能担责、专业敬业 l 对下属沟通七让四交的学问 l 对平行沟通七让四交的学问 二、管理者必备的沟通专业能力提升 1、管理者高效沟通“说”能力提升 l 沟通前说话3S准备 l 管理者说话的九个段位 2、管理者沟通“听”能力提升 l 管理者沟通中听话五个层次 3、管理者高效沟通“问”能力提升 4、管理者高效管理沟通工具 v 三明治工具、YDTD对话工具、PDP性格特质测评 二、部门之间共赢三大思维 三、部门之间高效沟通方式 v 数据式沟通 、协议式沟通、 流程式沟通 、圆桌式沟通 、深度式沟通 四、部门之间的沟通工具 1、沟通从三” 欣”会2、沟通的情感账户3、沟通的检查与探寻 五、部门之间沟通的协作 1、部门之间沟通协作的三大原则 2、团队协作共赢责、权、利、对等 六、部门之间的沟通文化与机制 ￠结尾研讨：技术工作管理者不擅于沟通如何高效表达？ 1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ ￠案例分析：乔哈里视窗项目体验：《激情节拍》---团队共振 ￠案例：《对话》《情景演练》……￠案例工具：FB五体行动成功萃炼深化工具 第八四讲：中层管理者的职责五：控制与纠偏 ￠启示：开车方向反了，需要调整并规划新路线 ￠解析：执行中错误出现，就要及时止损并纠正 1、问题管理与风险防范管理 2、管理者流程审视检查与责任人 3、日事日毕，质询会，工作3S管理 4、工作管理工具：PDCA的实施与评估 5、达成目标YCYA管理工具 Y：事前——接到指令，确认并承诺 C：事中——第三方的强监督检查 Y：事后——使命必达，主动汇报结果 A：事终——黑白分明，兑现承诺 鱼骨头分析法 甘特图分析法 4RA结果工具 3S流程工具 六顶帽思考问题 6、工作控制方法与工具：每周例会、现场总结等 7、研发费用和成本的控制要点 ￠讨论：问题前、中、后的管理方式是否一样 ￠案例：《沙盘推演》《情景演练》 第九讲、中层管理者职责六：责任力管理及软激励柔性管理 ￠启示：为什么有人看见公司“灯”没有关，却没有人去主动关掉？责任意识如何提升，内在隐形消耗如何化解！ ￠解析：责任管理与个人责任意识 一、责任管理三大意识 二、执行责任管理与授权 1. 建立一对一责任制 2. 责任管理三不放过 3. 责任的猴子管理法：别让猴子跳回你的背上——把猴子圈起来——分化之 ∴源源不断的猴子：被迫承担下属的工作、下属经常请示真的一定是好事吗？ ∴管理者为何总会被下属反授权？、是什么导致下属没有尽职尽责？ ∴教练式责任管理如何有效对话管理 ∴责任流失的二大因素 ∴指定一对一人责任人(建立明确、清晰的一对一责任) ∴责任人．责．权．利要对等 ∴责任的授权与监督 ∴权力不能大于2，不能小于1 4. 授权管理三把尺子 三、执行责任管理五大要点 ￠讲过了就“跟”--结果是出跟来的 ￠我不会就“练”--能力是练出来的 ￠不可能就“逼”--潜力是逼出来的 ￠没办法就“想”--办法是想出来的 ￠不相信就“做”--成绩是做出来的 四、激励员工管理的四个策略 五、赞赏激励的四种途径 六、赞赏激励的五个法则 七、管理者激励表扬五步法 确定激励的事项或缘由 理解激励对象赞赏受点 清晰传递激励事项内容 说明激励事项的重要性 提出下一步工作的期望 八、管理者执行激励驱动力 1、管理者善解人性两性力量 2、管理者激活组织激励机制 l 合伙人机制、股权激励、计分卡机制、分红机制、连带机制、蓝海机制 3、管理非物质激励10种方式 4、人性驱动与软机制双因原理 ￠案例《华为激励》《荣誉墙》￠讨论：激励的真相是什么 ￠案例《教练式演练》、《万达执行力》体验式环节《责任的猴子》 九、管理者赞赏激励管理艺术 ￠课程总结：回顾本次要点，形成知识点文案！ 1、考核系统化管理 2、持续六项成长看板 3、温故而知新会议
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