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中国成长型组织必须修炼的干部核心培训课程 《中高层核心管理技能打造》 ——樊付军老师主讲——
【课程背景】 ： 作为企业中高层的营运组织和管理者，企业中高层干部们承担着营运和管理的双重职能。他们是贯彻落实公司提出的发展目标和工作思路的最直接的实施者和承担者，是实现公司目标，落实公司各种制度的组织者和践行者，可以说企业中高层干部管理的水平与综合素质是紧密相连的。如何提升中高层干部的综合管理技能，以及建立应有的管理理念和思维，就显得尤为重要。使中高层干部管理从被动学习走向主动学习，从被动管理到主动管理。 衡量企业管理水平高低的一项重要标准就是中高层干部管理的综合水平。企业的各项管理，没有哪一项不是以中高层干部管理为基础并且通过营运管控来实施的。因此，运作管理是全面提高企业素质的保证，没有中高层干部管理做保证，全面提高企业素质，只能是一句空话，离开中高层干部管理来谈企业管理是没有任何意义的。管理干部是这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志，也是企业兴旺的根本。而管理干部能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个企业管理乃至企业整体的管理水平和经济效益。 本课程旨在全方位打造企业中高层干部的综合管理能力，从而提升企业的团队战斗力。用通俗实际的例子解释职业化的理念与行为；用互动的方式传授正确的工作心态与工作技能；用经典的电影片断与生动的案例让学员潜移默化；用“头脑风暴”与“剥洋葱”的形式引领学员发现自身的执行力问题，并探讨解决方法与行动计划承诺；用游戏互动方式体验课程核心内容，追求“听得懂、记得住、用得上”的培训效果，帮助学员“从知道到做到，从做到到做好”的转变。 【老师简介】 ： 广州培训师联合会会长 华为管理模式资深研究者 国内知名实战派培训专家 新快报企业沙龙战略合作讲师 总裁培训网特聘专家 广东培正学院客座教授 中国人力资源开发研究会特聘专家 【授课风格】 ： 樊老师的课程激情洋溢、互动性强、案例丰富，非常贴近学员的实际情况，能够根据学员的情况深入浅出、逻辑性强，培训过程中能够为学员号脉，解决学员实际工作中的难题，樊付军老师拥有极高的授课技巧，授课如行云流水，大气磅礴，众多案例信手拈来，内容精彩纷呈，他善于运用启发式授课风格，注重实战、实用和实效性，拒绝空洞的说教与虚华，语言幽默风趣，富有激情、现场感染力极强，全力以赴，把培训视为一种使命！所到之处，学员们无不被他“用生命的激情和力量做培训”所震憾和感动，好评如潮。 【课程时间】 ：实战版4天 ，精华版2天 (每天6小时) 【参加对象】 ：本课程适合于企业各层级，总裁、总经理以及中高级管理人员，基层员工 【授课模式】 ：
【课程大纲】 ： 导言、关于学习的效率及学习方法分析 第一章、中高层干部的角色认知与角色定位 一、管理者的自我认知 （一）、管理的深度认知 1、管理就是以满足客户需求为导向，与同他人一起，达成组织目标的过程 2、管理者在企业中的位置与作用 承上启下 承前启后 承点起面 （二）、管理者的任务矩阵 1、管理自己 2、管理团队 3、管理工作 4、管理战略 （三）、管理者的基本职责 1、目标与计划 2、沟通与激励 3、考核与评估 4、辅导与提升 二、企业中高层明确自己在企业的定位 1、企业的汉堡结构 （高层要有决策力、中层需要执行力、基层要有行动力，） 2、为什么会有中层 3、中高层的三大难关 （上司认可、同僚支持、下属推崇） 4、中高层的两大罪过 （群众领袖、小国之君） 5、中高层的一大软肋 推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼 6、中层不同阶段的定位 （做经理、坐经理、作经理） 案例讨论：企业管理靠方法还是靠经验？ 第二章、中高层的核心技能—领导力 一、领导力是一种艺术 （一）、决定目标，分配工作 （二）、分层管理，制定衡量标准 （三）、评估员工，奖罚分明 二、领导力的三个范畴 （一）宏观决策：前瞻与规划的艺术 1、愿景比管控更重要 2、信念比指标更重要 3、人才比战略更重要 （二）、管理行为：沟通与协调的艺术 1、团队比个人更重要 2、授权比命令更重要 3、平等比权威更重要 （三）个人品质：真诚与均衡的艺术 1、均衡比魄力更重要 2、理智比激情更重要 3、真诚比体面更重要 三、领导力的五种当代特征 （一）、领导力当代特征一：战略远见 （二）、领导力当代特征二：依赖直觉 （三）、领导力当代特征三：重视他人 （四）、领导力当代特征四：经营美丽 （五）、领导力当代特征五：国际视野 四、领导的决策艺术 （一）决策的基本要求 1、众谋 2、独断 3、详虑 4、力行 （二）、决策的通用程序 1、发现问题和把握机会 2、确立目标 3、拟订方案 4、分析方案 5、优选方案 6、反馈调节 （三）、 日常决断艺术 1、决断前的问答 2、决断时的步骤 （四）、精通应急决策艺术 1、应急原则 2、应急准备 3、应急对策 五、领导选才的艺术 （一）、了解选才要求 1、扬长避短识人才 2、不以外表识人，要以内在潜能辨才 3、识人“六法” （二）、 确定选才标准 1、挑选人才标准 2、挑选人才原则 3、挑选人才条件 （三）、掌握选才步骤 1、准备工作职责与任职资格描述 2、选择选拔渠道和方法 3、进行简历筛选 4、进行面谈准备 5、实施面试 6、作出初步录用决定 7、确定工资水平 8、后续工作 短片观看及案例分析：：识人"三忌" 诸葛亮识才要诀 示范指导、模拟练习 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 六、领导用人的艺术 （一）、掌握因事用人艺术 1、能职匹配，才尽其用 2、人事相符，因事设人 3、综合互补，倍出效益 4、金鞍宝马，始得其所 （二）、掌握因才用人艺术 1、因才用人的原则 2、因才用人的注意事项 3、因才用人的艺术 七、领导授权的艺术 （一）、了解授权原则 1、因事设职，视能授权 2、明确所授事项 3、不可越级授权 4、适度授权 5、适当控制 6、相互信赖 （二）、进行授权准备 1、授权的人选准备 2、授权的心理准备 3、授权的事项准备 4、授权前注意的问题 （三）明确不良授权征兆 1、过于忙碌 2、时常感到惊讶 3、生产力低落 4、下属离开 5、错失升迁 （四）、防止授权失控 1、下属越权的表现 2、防止授权失控的办法 3、授权失效纠正 （五）、实施充分授权 1、充分沟通 2、授权要素 （六）、 监督授权工作 1、监督的必要性 2、监督的松紧度 3、有效监督系统的特性 4、授权工作的监督方法 短片观看及案例分析：诸葛亮“出师未捷身先死”的管理启示 “林彪送枪，毛主席弃之于地”的角色认知与授权 企业怪谈——老板“加班吐血”，员工却唱“明天会更好” 模拟演练、点评分析 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第三章、中高层的核心技能—团队协调力 一、管理团队的五大原则 1、讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题） 2、同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任） 3、双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭） 4、团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标） 5、基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力） 6、设定目标：分担领导，提高责任感、管控到位 二、打造团队八大特征（重点） 1、明确而坚定的目标 2、成员角色明确且技能互补 3、规模适中且绩效最佳 4、成员分担责任且齐心协力 5、成员平等交流且相互尊重 6、个人贡献得到认可和赞扬 7、向心力强，团队精神激昂 8、团队内部求同存异又有共同规范 三、如何调动下属工作热情 1、金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策） 2、晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低） 3、引而不发：让他人说出你的想法 （把自己的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见） 4、多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂） 5、防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手） 案例讨论：员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？ 黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？ 四、如何管好部门绩效 1、角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练） 2、灌输数字：修“路”而不是修“人”（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好） 3、聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则） 4、抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工） 5、目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯） 6、迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错） 案例讨论：临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？ 员工私捞好处，漏洞怎么堵？ 五、团队合作技巧 （一）、团队合作的四大基础 1、建立信任 2、培养意识 3、增强沟通 4、明确分工 （二）、团队合作五大特点 1、目标一致 2、承担责任 3、关系融洽 4、齐心协力 5、行动统一 案例讨论：怎样面对“老油条下属”？ 怎么应对“又臭又硬”的下属？ 第四章、中高层的核心技能—沟通力 一、沟通与协调技巧（重点） ——游戏导入：通过“无声语言”游戏深刻体会沟通的涵义，并导出沟通的意义所在。 （一）、有效沟通的秘诀 1、学会聆听：不轻易打断对方的话 2、怎样反问：了解对方的需求 3、如何肯定：肯定对方——微笑、点头、是是是 4、表明立场：拒绝的艺术 5、提出解决方案：提出2-3个解决方案 ——案例：如果是你该怎么说？ 为想当然认为他的想法就是我的想法所付出的代价 （二）、认识你的沟通对象 1、与上级沟通的原则 2、与各种性格的领导打交道技巧 3、跨部门的沟通技巧 3、与下属沟通方法 ——游戏：究竟是谁的错？ 研讨九型人格学问——教您认识自己和他人的工具 ——只有“懂领导”才能帮领导；只有“懂”下属才能带好下属 二、知己解彼式沟通（重点） （一）、沟通技巧基础篇 1、管理干部的沟通BE和DO的问题； 2、到底什么是一个完整的沟通； 3、科学完整的沟通包含：沟通的三要素； 4、沟通中的漏斗现象； 5、沟通中的理解障碍：脑内地图以及脑外地图 （二）、有效沟通技巧篇 1、有效沟通的步骤； 2、有效沟通四项基本功； 3、 沟通视频分享； 三、管理干部之工作沟通 （一）上对下沟通要领 1、多听少说，少说大话 2、不急着说，先听听看 3、不说短话，不伤和气 4、广开言路，接纳意见 5、指示清晰，简单易懂 6、启发思考，鼓励觉醒 7、态度亲和，立场坚定 8、多鼓励肯定，少批评指责 （二）、下对上沟通要领 1、除上司想听，否则不要讲 2、有相反意见，勿当场顶撞 3、有不同意见，要先表赞同 4、有意见要补充时，用引身式 5、不自我辩护，不讨价还价 6、不单汇报问题，多提解决方案 7、仔细聆听，要点确认 8、对方角度，自信自立 （三）、跨部门平行沟通要领 1、不指责抱怨，先从自己开始 2、易地而处，站在对方立场 3、平等互惠，不让对方吃亏 4、确立沟通规则，多设沟通平台 5、职责界定清晰，减少边际责任 6、提供相关资料，多作平行交流 7、忌山头主义，顾大局利益 8、营造沟通气氛围，却勿职责自重 案例分析： ◆协作不力，如何应对公司内部的派系之争？ ◆有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？ 第五章、中高层的核心技能—执行力 一、执行力提升的十大步骤 (一)、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题 (二)、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题 (三)、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题 (四)、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题 (五)、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题 (六)、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题 (七)、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题 (八)、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题 二、铸造执行力的3个要素 （一）、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1、员工和企业是什么关系？ 2、执行是“我做了吗”？ 3、做任务是陷阱、做结果是馅饼 4、做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5、九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6、如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 （二）、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1、理由源于责任是否锁定 2、陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3、陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4、领导只为结果买单、员工为结果而战 5、4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 （三）、 要素三：6大执行法则 1、服从法则：以服从为天职 2、目标法则：盯准一只野兔 3、冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4、速度法则：先开枪再瞄准 5、团队法则：利他就是利已 6、裸奔法则：没有退路就是出路 三、提升执行力的人员流程设计技巧 （一）、挑选能执行的人 （二）、根据岗位，确定职责 （三）、从大处着眼，适应未来的执行需要 （四）、重用才能出众者、实行淘汰制度 （五）、留住人才，比招聘更重要 （六）、创造有吸引力的工作环境 四、提高自我的执行心理素质 （一）、不要被推着走，要主动走 （二）、舍我其谁的责任心 （三）、新敬业精神与绩效思维 （四）、专注于目标的定力 （五）、贯彻到底的坚定意志 （六）、高效执行，拒绝借口 （七）、执行与服从是责任和使命 五、打造高效执行力 （一）、执行的基础—爱岗敬业、忠于职位 （二）、执行力来自完善的工作计划 （三）、执行力来自有效的目标管理 （四）、执行力来自良好的时间管理 （五）、执行力来自有效的工作总结与回报 （六）执行的8字方针： 认真第一，聪明第二 （七）、执行的24字战略： 1、决心第一、成败第二 2、速度第一，完美第二 3、结果第一，理由第二 （八）、执行的16字原则： 1、结果提前 2、自我退后 3、锁定目标 4、简单重复 六、营造“有执行力”的企业文化 （一）、培养员工的信念 （三）、培养员工的敬业精神 （四）、用企业的理念影响每一个员工 （五）、鼓励员工不断学习 （六）、文化管理是最高境界 （七）、让文化潜移默化到每一个员工 （八）、构建适合自己特点的执行文化 （九）、速度致胜、团队精神 （十）、注重沟通、关注细节 七、打造狼性执行力的“三讲四化” （一）、三讲 1、讲平衡 2、讲结果 3、将危机 （二）、四化 1、把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化 案例分析：华为何以成功？狼性营运管理 第六章、中高层的核心技能—创新力 一、 创新思维的内涵 1、创造与创新 2、创造性思维及其特征 创新能力的特征：独立性、求异性、联动性、跳跃性、实践性 分析：盲人摸象 A创新对个人与组织的意义 B固有思维产生的原因 二、突破领导者的思维定式 1、从大看小——切入点 分析：南京长江大桥、椒江大桥 2、从长看短——着眼点 预见性思维：依靠昨天，干着今天，眼睛盯着明天，心理想着后天。 分析：丁渭修复皇宫 解决三难：取土之难；运输之难；清场之难。 3、正负兼顾——着重点 分析：“隆中对”、三峡工程 4、内外兼顾——基本点 à避免霍布森思维 à避免“二八佳人”思维 à定势思维 à差序格局思维 à全局观念 三、创新—时代性的主题 1. 观念创新 à能力本位的新理念 à领导观念的新变化 2. 制度创新 3. 机制创新 4. 方法创新 à角度切入 à知识杂交、智能杂交 四、培养和提高创新思维能力的路径选择 1、加强学习，善于从理性高度把握规律 2、崇尚实践，善于以求实精神开拓创新 3、敢于否定，善于自我超越 分析：情绪钟摆效应 4.创造性思维的形式 创造性思维是一种综合性思维，它既运用逻辑思维又运用非逻辑思维；既有形象思维也有抽象思维。 五、企业创新管理的七个层次 第一层 模仿层 第二层 微创新 第三层 错位创新 第四层 越位创新 第五层 包容创新 第六层 巨创新 第七层 塔尖创新 七、创新管理与以人为本 1. 管理的概念和管理中以人为本 2. 人和人的本性 人性的善恶之争，人性的主要表现，从人性出发管理人的要点 3. 如何管好自己 加强修养打好根基，外圆内方有经有权，管住六根灭除烦恼 4. 如何管好上级 让上级信任，上级永远是对的，上级的命令要立即执行 5. 如何管好同级伙伴 要有团队精神在合作中竞争，以对方为主角不与其争论，出淤泥而不染远离矛盾和纷争 6. 如何管好下级 文化管心，制度束行，方法给力 案例分析：小米的创新管理模式 课程结束： 一、重点知识回顾 二、互动：问与答 三、学员：学习总结与行动计划 四、企业领导：颁奖 五、企业领导：总结发言 六、合影：集体合影
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