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管理魔法球 （管理实战案例解析） (Managers’ Magic Balls) 管理大师彼得德鲁克先生曾经说过：“管理是一种实践。”只有从实践中得来的管理经验才是最真实的，也只有把管理的理论知识用于实践，才能收到良好的效果。《管理魔法球》（管理实战案例解析）改变了以往“从理论到理论”的培训模式，以真实的管理案例贯穿始终，实现了“从案例到案例”、“从实践到实践”的飞跃。在案例的解析中，不仅可以了解管理类似情境的具体方法，还可以在互相启发下激荡我们的管理思维，更可以从中感悟很多管理经验和管理理论，协助每一位学员：在实践中学习，找到提升管理技能的方法！ 课程解析：
| 中外各种神话故事都有这样的场景：那些掌握魔法的人，可以让别人听其指挥，按其要求行动。管理中当然没有魔法可言，但优秀的管理方法使用到极致，也会具有高超的威力。 |
| 管理就是要经常和人与事打交道。从古至今，善于管理的人，团队士气高涨、执行力强、工作有序、上下级关系融洽……相反则处于混乱之中。管理的很多奥妙就在于面对相同的情况不同的处理方法会导致不同的结果。我们希望通过大家的探讨能够将最佳的处理方法找到，并应用在你实际的工作中，以提高管理的效果。 |
| 当然，管理中并没有完全正确与错误之分、只有相对效果好与不好的区别，管理更强调因地制宜、因材施教，管理也更加注重灵活性和艺术性，所以探讨的目的是引发思考，而非强行约束。 |
| 为此，我们假定了一个公司，包含你、你的上司和你不同的下属一共七类人。在学习过程中，我们设置了很多这家公司的场景，针对每个场景都给出了五个魔法球，即：五种不同的管理方法。 |
| 如果你选择了最佳的魔法球（管理方法），你的管理效果将是最佳，合理的实施在工作中就会体现出这个魔法球的威力；而相反，如果你选择了其他魔法球，就可能没有这样的威力，甚至出现负面效应。 |
角色说明： & 你和欧阳宏 你是XXX公司的一名管理者，有多位下属。以下介绍的5类下属是他们中的典型代表（每个下属代表一种类型）。你被提升担任这项工作已经两年多了！欧阳宏是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去两年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，不过有时也会出现原则性不强的情况。多与领导沟通是非常必要的。在他的领导下，你领悟了成为管理者的每一事项。他会视情况的需要，对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他比较擅长公平且有弹性的领导方式；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的是，他知道如何处理人事及激励员工。
& 苏凯元 苏凯元是公司老员工的代表。他的年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡，这可能是觉得你占了他的位置；他认为自己各方面都非常优秀，喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。凡事我行我素，偶尔他会与人争吵，大部分是对新员工没有耐心缺乏关心所致。苏凯元已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。 & 范志祥 范志祥是年轻有为的新员工代表，前途光明。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露、业绩突出。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。可有时也有比较急躁的毛病。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，在人际关系的处理上不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。 & 邱文远 邱文远可以说是一类问题员工的代表。在你底下做事已将近一年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。不过他内心当中也有积极进取的渴望，只是有时能力有限。当他犯错时，过多的指责反而让他容易推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。邱文远个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，他向你反映的情况就真的都是事实吗？ & 胡道珍 胡道珍是人际关系比较突出的优秀员工的代表。他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡道珍以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断的帮助同事。胡道珍以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡道珍很喜欢“NBA”，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡道珍仍然是一位很优秀的员工。 & 陈福贵 陈福贵的出场并不多，他是一类缺乏情调、工作努力却不聪颖的员工代表。他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是“沉着”，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。陈福贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极参与，因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。 竞赛规则： Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB），将带你进入精选出来的真实案例。每个案例前后共分三个场景，环环相扣，既相互关联、又相对独立。在实用版（2天版）的课程中，前后共有12个案例，即总共36个场景（12*3）供大家讨论练习。小组成员在培训师的带领下共同讨论、从每个场景中选出你认为最合适的管理魔法球（即：最佳行动方案），并给出选择的原因。 Ø 管理中没有绝对的对错，课堂中的讨论更多的是为了调动大家的积极性、启发大家的思路，而并不是约束大家的行为。所以无论你们小组的选择是哪个魔法球，都希望你们能够跟大家坦诚地分享，并同时认真倾听其他小组的不同意见。培训师会根据各个小组发言的积极性和发言的质量综合评估，给出每个场景的发言奖。 Ø 当各个小组发言结束后，培训师会及时总结，并给出案例场景背后隐藏的有关管理的知识、理论和经验点。这个时候希望各位同学认真倾听和记录，提升管理的理论水平和实战经验。最后培训师会公布专家多方面综合考虑后给出的参考答案。如果小组的共同选择和培训师给出的参考答案相一致的话，会获得培训师送出的“不谋而合”奖。 Ø 案例中的最佳魔法球（即：最佳行动方案）只是供你参考，它不应是唯一的，你有可能会根据不同情况变化出更为有效的“魔法球”。 Ø 对你而言，那些你认为有道理的经验最好能谨记在心，毕竟在“练习”中所付出的代价是轻微的，而在真实的工作环境，它所带来的影响才是严重的。 Ø 如果这个最佳“魔法球”与你过去的经验是相符合的，请勿过分沾沾自喜；而如果它与你过去的经验是相互违背的，请你既不必急于改变、也不必过于坚持，应该根据实际情况加深思考，因为它毕竟给你提供了学习新方法的一种途径。 Ø 因此，在管理的案例研究中，并没有绝对“正确”与“错误”的说法，所谓的最佳魔法球（即：最佳行动方案），只是在对问题的假设基础上加以推论得来的。当情况不同时，这种断定也会随着改变。所以其真正的目的，在于： l 引发学习的强烈动机 l 引导讨论贴近实战的问题 l 鼓励思考、推理及分析 l 促进集体自由讨论的气氛 l 协助将管理知识和经验技巧透过演练加以实践 l 检验管理理论在实战上的可操作程度 学习目标： Ø 正确认知管理者在组织中的职责与角色 Ø 让管理者重新检视自身的领导能力与管理风格 Ø 培养管理者领导及应变能力 Ø 活用员工激励、人才发展与抱怨处理的技巧 Ø 明辨部属问题行为分析与解决方式 预期收益： Ø 强化自身管理角色，加强管理职责与管理贡献关系的认知； Ø 通过能力评估反馈自身管理现状，发现当前管理工作中的优势与短板； Ø 掌握处理日常各种管理难题的能力，有效运用沟通、授权、激励、教练与辅 导； Ø 促进管理人员在实际工作中不断优化管理行为，提高团队工作绩效的能力； Ø 发展领导团队与建设高效能团队的能力，满足公司发展及变革的需要。 课程特色： Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB）从内容到形式，都保证创新的精 彩实训 Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB）告诉您，举一反三地“解决实际 问题”的方法 Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB）基于行动学习法和理论提升的基 础深度开发 Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB）突破学员能力瓶颈，即时输出“最 佳工作方法” Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB）将使您快乐投入地“享受”独树 一帜的学习体验 Ø 《管理魔法球》（管理实战案例解析MMB）能使您得到可终身运用的“赢家 思维与行为模式” 课程对象： Ø 各部门中层管理人员，基层管理者及各层级的储备干部 Ø 团队负责人，及特定项目负责人 Ø 已经学习过或较好地掌握了基本管理技能的人士 课程要求：约30人形成独立的5个学习小组，每组约6人，进行深度的行为优化实战。 课程时长：完整版（4天）课程总时长在25小时左右，可根据实际情况选择：1天、2天（实用版）、3天、4天（完整版），建议选择实用版（2天）和完整版（4天）的系统课程。 课程大纲：实用版2天 一、管理者职责与角色认知（穿插讲解） 1、管理的三大特性 实践性、科学性和艺术性 2、管理的定义 视频分析：兵临城下 3、管理中组织的三阶层互动 游戏：MINI企业 二、管理实战案例解析 1、如何处理部属私下反应的情况？ [场景1]私下汇报 [场景2]调查真相 [场景3]情绪激动 2、如何教育犯错误的部属？ [场景1]严重错误 [场景2]屡教不改 [场景3]最终处罚 3、如何对部属进行工作指导？ [场景1]员工辅导 [场景2]知易行难 [场景3]良好转变 4、如何理解规范的流程制度？ [场景1]特别请假 [场景2]接二连三 [场景3]当机立断 5、如何处理部属请调其它部门？ [场景1]请调部门 [场景2]情绪低落 [场景3]上级询问 6、如何传达和贯彻一项新政策？ [场景1]政策传达 [场景2]寓理于情 [场景3]严格执法 7、如何赞美、激励部属？ [场景1]赞美表扬 [场景2]诉怨现场 [场景3]挑拨离间 8、如何对部属实施目标管理？ [场景1]上报目标 [场景2]全力以赴 [场景3]目标调整 9、如何处理新老员工的矛盾？ [场景1]新老矛盾 [场景2]矢口否认 [场景3]公正解决 10、如何安排部属的培训事宜？ [场景1]培训安排 [场景2]个别要求 [场景3]不是福利 11、如何与资深年长的部属改进关系？ [场景1]改善关系 [场景2]另择时机 [场景3]授权激励 12、如何资遣事态严重的员工？ [场景1]严重处理 [场景2]资遣员工 [场景3]造谣生事 备注：具体案例和场景会有调整，以课堂内容为准。 课程片段： [场 景]员工辅导 邱文远在签订完PIP计划之后，意识到了问题的严重性，积极主动提升自己的工作状态，并希望得到领导更多的关怀与帮助。最近在你细心观察下注意到，邱文远之所以屡犯错误的原因，主要是新技能的掌握极其欠缺，在这方面可以说是一窍不通。你决定为他安排一些辅导行动，最好你是： A．先为他说明新技能在操作时应该注意的具体事项，并提供实际的示范，令他有步骤的跟着试作。 B．指定专门的同事（对新技能掌握和运用良好的同事）对邱文远进行技能辅导，和他一起从事某项工作；嘱咐这位同事多耐心的给邱文远进行详细的讲解和演示，并安排邱文远多加练习。 C．先让他参加有关新技能知识的培训课程，以期系统了解最基本的概念。 D．先请他自行研修一些有关新工作技能的材料和相关文章。 E．先让他自己动手操作，之后你为他调整及指正。 [知识点] 1、工作中不同培训和辅导方式的比较，包括：OJT（在职培训）、OffJT（脱产培训）、SD（自我提升）、以师带徒等。 2、培训辅导员工的三个重要环节：说明、示范、试做。 [讲解] 这个案例其实选择起来并不困难，关键是能否把几种不同的培训辅导员工的方式比较清楚才是重点。管理者在工作中有很多对员工辅导和培训的方法，到底有什么区别？在这个案例的背景下哪个方式最合适呢？我们来具体分析分析。 首先看看选项“E．先让他自己动手操作，之后你为他调整及指正”。这种辅导员工的方式就是我们平时给大家讲解的OJT（On Job Training），即：在职培训。“在职培训”就是在工作场所随着工作随时进行的辅导和培训，其最大的优点就是实战性非常强。因为有很多问题一旦离开工作场所就很难再现了；其最大的缺点就是不够正式，员工认为这是工作，不是培训。在员工的头脑中，培训就应该是在专门的时间组织大家一起听课。正是因为这种误解，再加上这种培训来的太容易了（又不花钱、又可以随时重复），导致员工不重视，效果不理想，甚至相同的错误员工会反反复复犯很多次。另外，OJT要求员工先自己动手干，再给他一些调整和指正，所以一般来讲比较适合有一定基础的员工。而这个案例中的邱文远恰恰没有这个基础，因为背景介绍里使用了“一窍不通”这个词，那么如果让他自己干他也不会干，到头来还是要从头给他讲起，反而浪费时间。 再看看选项“C．先让他参加有关新技能知识的培训课程，以期系统了解最基本的概念”。这种方式就是典型的OffJT（Off Job Training），即:脱产培训。这种培训要求在工作以外的时间进行，并要求离开工作场所、单独找一个正规的培训教室，请专业培训师为大家集体培训。周期一般较长，从几天、几周到几个月不等。比如新员工培训，一般需要两周左右，包括：公司参观、企业文化教育、专业产品介绍、薪资考核制度介绍、团队训练和沟通技巧等新员工素质提升内容等；大型技术设备的操作培训，一般需要两个月左右，包括：原理讲解、产品介绍、软件编程、实际操作等部分；也有一些管理素质类的培训课，一门课在两到三天左右，分组互动、理论讲解、案例研讨、情景演练相结合。这种培训方式最大的优点就是非常的正式，因此员工也就比较的重视（正如前面所讲的一样，很多员工只认为这样的方式才叫培训）。同时，它还兼有：知识介绍系统全面、培训组织考核严格、学员之间交流充分等优点。当然缺点也比较明显：周期长、费用一般较高；离开工作现场和工作脱节、不实战；必须凑够一定人数才可以开班、不能随时灵活进行等。这个案例中邱文远已经被PIP了，时间不等人，等不到下一个开班的时候了；另外邱文远欠缺的不是知识，而是实战的经验和技能，所以这种不实战的方式也不太合适。 选项“D．先请他自行研修一些有关新工作技能的材料和相关文章”。这种培训方式就是我们说的SD（Self Development）,即：自我提升和发展。显然它最基本的要求就是自觉性。可以想象，如果应用它辅导后进员工，一旦后进员工没有自觉的进行，那风险和影响是很大的。因此SD一般更多的用于先进员工的培训而不是后进员工。对于少数先进员工也要及时进行培训和提升，但由于我们的工作忙碌，对他们的关照不够，那就可以采用这种方式：提供一些文章、书籍或资料请他们自学，即使由于自觉性不够而没有完成，也不会有太大的影响。这个案例中的邱文远已经被PIP了，是个彻头彻尾的后进员工，所以不能使用这种方式。而且这种方式也不实战，对于实战技能要求较高的培训也不适合。 选项A和B有相同的地方，即把辅导员工的三个关键环节都介绍的很清楚了：说明、示范（演示）和试做（练习）。不同的地方无非就是A是管理者亲自辅导，B是典型的为邱文远安排了一位师傅——以师带徒。在能够保证培训和辅导效果的基础上，我们还是积极建议大家选用 B——以师带徒的方式。因为它不仅可以节省管理者亲历亲为的时间，同时还可以极大的调动“师傅”（往往是老员工或优秀员工）的积极性，最后它还能很好地解决先进员工和后进员工之间的矛盾，可以说是一举多得！当然A也未尝不可，我们应该根据实际情况灵活选用。 其实细细分析，这里还有一个问题可能会在工作中出现：什么人适合做这个师傅？有的优秀员工业绩非常好，让他做示范和演示是绝对没有问题的，可是他的表达能力欠缺，而且可能对做师傅做培训的工作并不感兴趣。另一位员工，业绩能力一般，在很多管理者看来都没有资格做师傅。可是他善于总结、善于表达，尤其善于把优秀员工的经验总结提炼、并用深入浅出的方式表述出来，还有一点最难得，即他对于做师傅做培训这件事情非常的积极主动。请问你会选谁去做师傅？为了说明这个问题，课堂中会播放一段录像（节选自电视剧“我的兄弟叫顺溜”），看了之后或许大家就会有答案了。
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