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狼性标杆—华为企业文化与干部管理之道 主讲：郭楚凡 【培训目的】 华为令人震撼的成功。21年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；21年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。 自1988年至今20多年，华为公司成长为全球通信设备产业的领先企业。靠的是什么？靠的是竞争力。华为的核心竞争力，来自于它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。 【适合方式】 研讨课、直观演示、案例教学、模拟练习 【适合对象】 ◆ 高中层管理人员 【适合方式】 研讨课、直观演示、案例教学、模拟练习 【培训时间】 一天6小时 【培训人数】 20—60人左右 【课程内容】 分享：华为—中国企业的骄傲 讨论：华为为什么崛起? 一、华为狼性文化（资源终将枯竭，唯有文化方能生生不息） 1、愿景：丰富人们的沟通和生活。 2、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 3、价值观： 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。 二、创造价值决定一切 围绕价值创造展开人力建设 价值创造的来源： ——客户成功---华为成功 价值创造的要素 ——劳动、知识、企业家、资本 价值创造的文化支撑 ——以奋斗者为本 ——狼性文化 价值创造的两个轮子 ——管理第一，技术第二 摆脱三个依赖 ——摆脱对技术的依赖 ——摆脱对资本的依赖 ——摆脱对人才的依赖 三、价值的合理评价 价值评价的导向 ——责任结果导向 ——贡献导向 ——商业价值导向 ——向目标倾斜原则 价值评价的方法与标准 ——销售收入、利润、现金流 ——KPI ——贡献大于成本 价值评价的误区 ——学历、认知能力、工龄、工作中的假动作 ——辛苦的无效劳动 ——产品开发的技术导向 ——长官导向 ——以考试定级 四、合理分配价值 价值分配的指导方针 ——向奋斗者、贡献者倾斜 ——不让雷锋吃亏 ——保障企业的可持续发展 ——防止高工资高福利对企业的威胁 正确处理价值分配中的矛盾 ——凝聚与耗散 ——个人与集体 ——短期与长期 ——刚性与弹性 ——劳动与资本 ——劳动者与奋斗者 ——历史贡献者与当前贡献者 ——期望与现实 价值分配政策 ——按劳分配与按资分配 ——发展机会向奋斗者与贡献者倾斜 ——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪 ——奖金向高绩效者倾斜 五、管理者的使命与责任 管理者要传承公司的文化和价值观 ——以客户为中心 ——以奋斗者为本 ——接班人的核心价值观认同 ——影响文化的才能 洞察客户需求 ——贴近客户 ——有效增长 ——敢于胜利 带领团队能力 ——以实现组织目标为己任 ——形成“狼狈组织” ——创造战斗力的环境 ——用兵狠爱兵切 不断改进端到端的业务流程 ——流程化的组织建设优化 ——小改进大奖励 ——大建议只鼓励 ——降低内部运作成本 帮助下属成长 ——领导就是服务 ——发现培养人才 ——拉下情面进行管理 ——改变简单粗暴对待下属的作风 六、对管理者的要求 长期的艰苦奋斗 敬业精神与献身精神 不拉帮结派 开放、妥协、灰度 不捂盖子 以身作则 自我批判 危机意识 个人利益服从组织利益 七、管理者的选拔与配备 猛将必发于卒伍 优先从成功团队中选拔 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔 优先从关键事件中考察选拔 用人所长---不求全责备 选拔的关键行为标准 ——品德与作风 ——绩效是必要条件与分水岭 ——领导力素质 管理者要能上能下 八、管理者的使用与管理 管理者的考核与激励 ——坚持结果导向 ——绩效改进-和自己比 ——正向考绩和逆向考事 领导者的分权 ——分权制衡与威慑系统 ——三权分立 ——放权与监控力 管理者的监察 ——惩前毖后 ——坚决反对腐化 ——制度养廉 ——不融合华为文化者下台 管理者监察的制度和程序 ——宣誓、自检、独立监察的闭环管理 ——审计和内控 ——360度调查与员工投诉 ——问责制与连带责任 ——否决与弹劾 九、管理者队伍的建设 以选拔制建设管理者队伍 从实战出发 建立管理者的循环流动制度 建设后备管理者队伍 讨论与答疑 讨论：华为之于中国——我们究竟应该从华为身上学习什么？ 讨论：华为的成功有没有可能复制？ *注明：练习、游戏、讨论贯穿全部课程
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