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问题的分析与解决
引言： 高效的领导者与管理者，不同层级管理者面对的问题 学习目标 明确解决问题是管理者的重要职责 把握解决问题的思路、方法” 掌握分析问题、界定问题的能力 学习运用系统化的思维方法解决问题 练习解决问题与做决策的工具 小组分享 在小组中作自我介绍 谈一下：在工作、生活中面对什么样问题？通常如何解决？ 您目前工作或者生活中需要解决的1-2个关键问题？ 什么是问题？问题的定义： 现状和理想状态的差距 不符合理想状态的事件、情况都叫做“ 问题”。 三个要素：（1）理想状况（目标）（2）现实的差距/ 差异/ 障碍 （3）无现成的解 管理工作中的问题：(举例) 工作效率与期望产生误差,任务目标无法完成 日常工作中发现问题，包括工作的质量、进度、人力资源、操作频率、安全性、疲劳度、难易度 报表数据中发现异常，分析流程（部门活动分析、流程分析） 相关者意见或反馈：上司、部属、供应商、客户等的期望与抱怨 团队活动（质量管理/PDCA、学习性组织、计划管理） 紧急性的管理需求（危机管理）…… 解决问题的系统方法： 并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策 管理者的心智模式 心智模式：存在于人们心中根深蒂固的对如何了解世界，以及如何采取行动的假设、成见和内心图象。 在解决问题的过程中，我们往往受心智模式影响：不假思索地用同一方法解决同一类问题，这种习惯性倾向就是思维定势。 案例分享 足球与篮球，50与100里路，小实验：纸带与圆环 互动测试 （1）前景与背景（2）多少个正方形? 问题的分类 修复型问题 u 未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题，答案是唯一或是有限的 成果型问题 u 阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做成果型问题 u 目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用，答案是多种多样的，需要创造的 解决上述两类问题的思路 修复型问题 u 分析型思维方式：分析，评估，排除，选择 u 定义存在的问题 u 分析确认问题的原因 u 保证标准不变 成果型问题 u 创造性思考方式：产生多种想法，想象加创造 u 清晰描述将要达到的若干目标（可能不止一个） u 研究不能实现目标的关键路障 u 牢记殊途同归的道理 u 不要拘泥于一条路上的小障碍 垂直思考与平行思考 垂直思考（逻辑思维）：接下来的是什么？ u 是用来向前行进，以便解决问题或者得出结论的。 平行思考（创造性思维）：还有什么？ u 是用来探索已经存在的东西及可能性的。 垂直思考：5+3=8，水平思考：8可能是5+3的结果，也可能是4+4、7+1、6+2的结果。 解决问题需要的技能 确定目标 描述事物 分析思考 横向思维 目标导向的决策 有效沟通（领导能力） 问题的解决对策、步骤和方法（群体决策）：六个步骤 发现问题，确定目标 分析问题 产生并评估可供选择的方案 提出实施计划 实施决策（解决问题的方案） 评估决策（分析结果、效果） 进入下一个改进过程 问题解决方法与PDCA循环 第一步：描述现状 确定问题。客观地表述问题: 确定问题之前，需要对问题表象或状态进行描述 描述的语言必须是客观的 信息必须是不被立场和观点所筛选过的（中立） 信息的收集必须是在良好（安全）环境下进行的 信息的收集必须是多方面和充分的 要做好信息清单 确定问题的三个标准： 这个问题一定能有积极的解决方法。 这个问题一定可以在我的影响范围之内加以解决。 我对这个问题一定有一个清晰的思路。 描述问题：5W ＋ 2H方法： What： 发生了什么？ When： 何时发生的？ Where： 在哪里发生的？ Who： 涉及到哪些人? Why： 原因是什么？ How： 发生的过程如何？ Howmuch: 投入的成本如何？ 思维工具：D.T.M. 分析性思考 系统问题还是个人问题 常见问题还是偶然问题 大事还是小事 急事还是缓事 新问题还是老问题 原则事项还是弹性事项 这个问题有多重要： 问题产生的两个维度：思维工具：A.G.O
方向性与目的性 AGO是一个关于方向与目的性的思维工具．它告诉我们将注意力直接而有意识地集中到行动的目的上面。 人们在做事时应该考虑到，行动的目的是什么？想达到什么样的结果？为什么要这样做？ 只有养成这样的思维习惯，才能收到事半功倍的效果 第二步：分析原因 明确障碍 分析问题的工具 CAF：考虑所有因素 FIP：优先重要因素 垂直分析：5个“ WHY”方法 80/20法则：帕累托图 鱼刺图 头脑风暴 横向分析：“ WHAT ELSE POSSIBLE”方法 分析工具：CAF(Consider All Factors)考虑所有因素 分析工具：FIP 优先重要的因素 如此多的问题，我应该先处理哪一个？ 那些目标/问题比其他目标/问题更重要？ 首先产生所有问题， 再来决定哪些是最重要的问题。 如挑选最重要的事情很困难，试着剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。 清楚地知道为什么这个问题对自己最重要。 倾听他人的意见。一个人觉得最重要的东西，另一个人可能会觉得无关紧要。 思维工具：五个为什么分析 5 个为什么分析，也被称作“为什么- 为什么分析”，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系，它将导致： u 恰当地定义问题 u 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由” 或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问 u 解释根本原因以防止问题重演 u 文件中所有带有“ 为什么” 的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5 个“为什么”） 案例分享： 1. 危机面前…你的决策 2. 阿波罗13 氧气舱爆炸 思维方法：帕累托图 帕累托法的理论基础：20%的原因，造成80%的结果 80/20分析法 案例分享：帕累托图 南航案例（大连） 鱼刺图（思维导图） 鱼刺图：显示事物内在各种因素主次关联结构的方法 帮助我们整体考虑，发现多种起因，而不局限于个别单一原因 对各项起因的联系一目了然 发现新思路，新想法 有利于建立合乎逻辑的方法，方案 为什么要用思维导图 大脑的左半球负责处理线性、量性、理性和逻辑性、分析性比较强的事务以及语言表达能力， 右半球则负责处理那些非线性的、直觉的和概念性、整体性、想像性比较强的事务以及非语言能力。 当一个信息同时刺激大脑的左右两个半球时，其记忆效果和创新机会将大大提高。其中传统的文本等形式的信息由左半球来处理，而右半球则更好的负责相应的层次结构、空间方位、图标、颜色等信息的处理。 使用鱼刺图要注意： 主题选定清晰 次主题必须平行且足够 每个次主题之内的小题目必须平行 每次画鱼刺图必须画到至少三层 鱼骨图示例 思维方法：横向思维方法： 这口井里没有多少水，再打一口吧？！ 自我提问： u 还有可能是什么原因造成？ u 真的是这样的原因吗？ u 是不是没有其它的原因了？ u 如果真是这样的话，为什么没有发生另一个现象呢？ 第三步 思维突破 寻找出路 创造多种方案 寻求思维突破 创新思维的工具 u 头脑风暴 u 不相关联想法 u How& How 打破个人层面的思维束缚 爱因斯坦的名言：常识就是到十八岁时所积累的偏见 容易产生的误区 u 轻易决定一个方法 u 认准就一个方法 u 有几个选择已经够了 u 急于进入行动状态 案例分享： 蜜蜂和苍蝇，大象与木桩，海岛土著与鞋 寻找多种方案及可能性 在任何决策之前，我们必须对同一问题找出不同的选择方案。 这是一个有意识的选择过程 当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具有创造力的领域。 我们必须学会在看起来似乎没有什么别的方案的时候找到方案。 任何事情都有至少三个方案 发散和收敛思维方法 发散思维和收敛思维是通过头脑风暴和方案筛选，作出决定或结论的有效方法。可创造性地得到解决方案或产生更多方案选择。 通过发散思维过程激发思考，并得出尽可能多的行动方案，重点放在讨论上。 发散思维与收敛思维方法应分阶段使用，以鼓励创造性和挑战常规的想法。同时避免扼杀创造性。 发散和收敛思维方法 发散思维：鼓励探索多种方案和可能性，而得出新看法和新观点 收敛思维：检验并缩小方案范围，从中选出最佳方案或结论 头脑风暴法的操作 明确主题 规定时间 保障数量 引导者：持续推动 标准 筛选 头脑风暴指导方针 不做任何有关优、缺点的评价 欢迎自由奔放：最狂妄的想象是最受欢迎的； 追求设想的数量：为了最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳； 鼓励巧妙地利用并改善他人的设想，加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感； 第四步 作出选择 评估决策 决策的实质就是选择 评估与预见 决策评估方法与工具 u PMI 有利因素、不利因素及兴趣点 u C&S 结局与后果 u R&R 排列对比法 收敛思维指导方针 阐明意图或目标 设立标准 按照标准评估各种观点 缩小方案选择范围 得出决策或结论 管理问题分析练习 准备一个10分钟的练习 参考下列问题，选择或自行设计题目： u 高煤价形势下发电企业如何盈利 u 发电企业如何创新？ u 环境保护的关键 u 其他？ 选择收敛思维和发散思维技巧 决策既选择 解决方案开发之后，便进入筛选的步骤，也就是我们常说的做决定。 做决定是一个高度主观的思考过程，因为我们只能选择和预见，不能预知未来发生事件的细节 决策的依据：价值观 我们可以借助一些程序性的工具来完善我们的选择 思维工具（评估）PMI
有利因素，不利因素，兴趣点 ＰＭＩ是一种对观点或建议进行正反及多方面分析和考察的思维方法．Ｐ是有利因素．Ｍ是不利因素．Ｉ是兴趣点，即这种观点或建议既不是有利，也不是缺点的方面．．． 这个方法很象我们平时所说的“两分法” 思维工具（评估），结果与结局: 展望 指对某一行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。 一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。 这些结果包括:直接结果、短期结果 (1－5年)、中期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。 直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好的，长期结果可能不是好的，或者相反。 在决定之前因该考虑这个决定可能产生的所有后果。 C&S方法，收敛思维：决策矩阵 技能 目标和准则检验：准则评价表格，成果/资源分析 分析练习 案例研究 SWOT分析 批评性思维练习 辩论 分析问题练习：SWOT 分析： 大唐黑龙江公司当前面对的 优势，劣势，机会，风险 头脑风暴决策练习：沙漠求生 小组练习：发现式学习方法
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