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《部门经理/主管的绩效管理实务》 n 课程对象 企业中高层、部门经理/主管 n 课程时长 2天 n 课程开发背景 更新管理理念 + 提升管理技能 + 注重实操的方法与技巧 = 课程特色 企业不是慈善机构，企业的存在价值就是利润的创造，而企业利润靠什么？靠每一位员工的业绩产出，员工的绩效水平越高企业的利润空间就越大，而确保和提高员工绩效产出的正是我们的部门/团队管理者。管理者有效的绩效管理将使员工到部门到企业的点、线、面效率得以保障，反之，无效的绩效管理不仅使企业目标无法达成，更严重的是大面积的增加了企业内部的经营和管理成本，使利润空间变得更加有限。 而更为严峻的问题是，很多企业的部门经理/主管错误的认为：绩效管理是人力资源部门的事、绩效管理就是绩效考评、绩效管理就是一给员工一个考核的分数结果、打完分数以后绩效考评就算结束了？正是这种认知使我们的绩效管理偏离了它本来的方向，也使我们的管理者很忙但是却没忙到点子上……。 部门经理和主管为什么必须把主要精力放在绩效管理上？员工的绩效管理主要都做些什么？怎么做才更有效？实施的要领和常见的问题又有哪些？本课程将针对以上的问题提出实质性的解决方案。 n 课程大纲 1、 三问绩效：什么是绩效管理？为何绩效管理是企业管理最核心的部分？谁是绩效管理根本的受益者？ 2、 困惑：人人都知道绩效管理是好东西，但为什么在推行的过程中问题不断、困惑不已？ a) 为何员工谈绩效“色变”？ b) 为何人力资源临绩效“脆弱”？ c) 为何部门经理遇绩效“头痛”？ d) 为何老总看绩效“越看越困惑”？ 3、 问题澄清：绩效管理 = 绩效评估？绩效是人力资源部门的事？我们太忙了，绩效管理操作越简单越好？绩效不就是一个考核的分数结果吗？我给员工绩效打完分数以后绩效考评就算结束了？……？ 4、 合作与分工：绩效管理中人力资源部门与职能部门的职责与角色分工； 5、 有效的绩效过程管理决定员工绩效结果 -- 基于组织战略的绩效管理实施PDCA循环图； 6、 成长伙伴：部门经理在员工绩效管理中的4角色； 7、 测评工具：（现场测评）管理者绩效管理能力的自我测评与评估； 8、 好的过程管理就是最有效的激励 – 实效绩效管理的方法和策略 a) 不要本末倒置 -- 绩效管理的“20/80”法则； b) 绩效管理如何做到“一手压指标，一手指路标”； c) 绩效管理做好两头抓 -- 绩效管理的“ 20 -70–10”法则； d) 员工绩效的“4时”管理； e) 绩效过程管理实施8 要素； 9、 如何使我们的考核更具实效性和激励性？ -- 考核指标设立以及评估过程常见问题分析与化解； 10、 让考核有据可查：员工绩效关键事件记录的STAR法； 11、 员工需要一个透明的反馈 – 绩效面谈的方法和技巧； 12、 总结是为了更好的进步 -- 要让员工接受考评结果； 13、 考核结果的应用 – 绩效评估结果的后续跟进与改进； 14、现象重现：来自中层的困惑：我的下属到底怎么了？积极性怎么上不来？责任意识怎么那么差？ 15、走出你的思维定势：管理者面对员工绩效问题的归因误差； 16、找到员工的差距：员工绩效诊断的方法与工具； 17、 测评工具：员工工作绩效的自我评估测评表； 18、到底是能力问题还是态度/动机问题：低绩效内因的冰山分析法； 19、问题的层层递进：员工绩效诊断的循环模型； 20、案例：某电厂才华员工的辞职真相； 21、寻找问题得真相--到底是内因还是外因：影响员工绩效的760度原因分析法； 22、 测评工具：盖洛普的Q12：通过员工满意度查寻绩效“真凶”； 23、要让员工知道他的不足– 如何进行非正式绩效面谈？ 24、管理者不是万能的，关注可以改变的：员工低绩效改进策略 a) 建立清晰的绩效期望：绩效目标监控与约定； b) 明确可以提升的部分：关注目前员工能力现状与要求之间的差距； c) 强化员工的高绩效行为：两条腿走路- 正激励与负激励的恰当应用； d) 消除绩效障碍：高绩效激励的软环境和硬环境营造； 25、 发展员工能力不止培训一种方式 – 发展员工能力的多样化方式与方法； 26、 激励不只是胡萝卜+大棒这么简单：绩效管理中的激励应用与活用； a) 如何把胡萝卜运用得恰到好处？ b) 如何有效运用大棒激励法？ c) 公正是最大的动力：在绩效管理和激励过程中，如何尽可能的做到相对的公平？ 27、 奖得突出，罚得鲜明– 正激励与负激励尺度的把握； 28、 现场讨论：典型员工个案辅导与管理策略 a) 优秀员工？ b) 无明显进步员工？ i. 资质差但意愿强？ ii. 能力强但意愿差？ iii. 能力、意愿都差？ c) 年龄大、工龄长的员工？ i. 实际技能好、态度差？ ii. 实际技能好、态度好、但新兴技术掌握/学习、考试能力较差？ iii. 现场操作技能一般、态度差？ d) 有才华但难管的员工？ e) 总是犯错误的员工？ f) 责任心不强、吊儿郎当的员工？ g) ……? 29、 问题：在物质激励资源有限的前提下，部门经理如何更好的利用软激励/精神激励？ 30、 不要因为你是上司：部属多元化激励手法及运用； a) 把下属当人看：控制好你的情绪； b) 杜绝办公室里“情绪”暴力：避免对下属不必要的伤害； c) 杜绝办公室的冷暴力：善用你的积极情绪去感染你的下属； d) 经营你的员工情感与信任账户； 1) 做下属的教练和导师：首先教他/她做事（把事做对）；其次教他/她做人（把事做好）； 2) 严中有爱，既要做严父也要做慈母； 3) 敢于担当，勇于负责； 4) ……； 5) ……； 31、现场讨论：管理者/领导是不是不能发脾气？ 32、批评也需要真诚：怎样的批评员工更接受？ 33、治众不治人：怎样的发火方式更有效？ a) 事出有因； b) 就事论事； c) 不能上升到人格问题； d) 对较亲近的下属可一对一；一般最好为一对多；所谓“治众不治人”； 34、 要想管好人，就要先懂人：管理者特质的自我认知与他人认知； a) 知己：管理者PDP领导特质与管理风格倾向分析； b) 测评工具：管理者DISC性格倾向性自测问卷； c) 知彼：员工个性差异与沟通、辅导策略； 35、他山之石1：组织高绩效环境的8大衡量指标； 36、他山之石2：成功管理者身上具有的20项能力评估； 37、你是一个有威信的领导吗？ -- 领导的人格魅力与影响力； 38、结束语：管理从来不是简单的复制； 39、课后测评任务：盖洛普的Q12：请换一个角度使用 - 你是一个好领导吗？
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