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目标管理从战略到执行 管理能力进阶系列课程 讲师：周炜博
由终点定义起点，将战略目标转变为执行计划一直是企业管理不变的命脉！管理者越来越忙，从早忙到晚，甚至节假日也不休息；而与此同时，部下员工的责任心却越来越差，缺乏工作激情，企业工作效率日渐低下。 VUCA时代，为了最求更大的效率，组织必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配制的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。
课程对象：中、基层管理者、储备干部等 课程时长： 2天（6小时/天） 学习活动：行动学习+课堂教学
一、读懂目标——目标背后的成果要求 1、关于“目标管理”的拷问 1) “为什么要设定目标？有用吗？” 2) “有目标就一定是好事吗？” 3) “我设定的目标能实现吗？” 4) “不设目标行不行?” 5) 互动话题：传统的目标管理“错在哪里”？ 案例：种树三人组 2、互动讨论：如何看待完美地完成任务 3、目标管理必须要认识的：边界 1) 部门的边界与意义 2) 人的边界 3) 工作的边界 4、工具交付：自我定位重塑表 5、升级维度：目标的前提是什么？ 1) 目的与目标的区别与内在联系 2) 是什么定义了工作的总体价值 6、互动讨论：目标的2种来源——“天上掉下来的”与“自己定出来的” 小结：目标管理是用目标来纠正过程偏差，而不是如何去管理目标。工作目标是公司整体目标的组成部分，如果不清楚整体目标而过分的追求自身目标，即使完成工作也有可能给整体目标带来伤害。 二、乐从目标——关于目标的心理建设 1、面对不断出现的目标你需要释放不必要的压力 1) 职场压力成因 2) 心理学ABC逻辑 3) 心理压力四大排解方式 案例：一位焦虑的女性 2、支持现有工作的心理建设 1) “鸡汤”都有毒，不是好选择 2) 团队共创：支持现有工作的10大理由 3、主动参与目标“设计” 1) 手握裁量权的参与 2) 身在观众席的参与 4、工具交付：让员工参与目标的语言逻辑 小结：目标管理不到位，很大程度上是执行人心中对目标不信服、不相信，所以建立良好的目标心态、并建立参与感是目标管理的关键。 三、落实到“我”——拆解战略目标形成具体战术目标 案例：500强的计划书 1、逐层拆解工作的OGSM工作法 1) “整体方向”O 2) “总体战略”G 3) “具体方向”S 4) “具体战术”M 5) 工具交付：一页纸计划书 2、制定目标计划的三项原则 1) 最小单元与最终行为原则 2) 方向一致原则 3) 阶段检查原则 3、SMART原则的舞台在这里 1) 整体任务的适用性 2) 阶段性工作成果的衡量标准 3) 互动活动：啤酒会 4、互动案例分析：购买车辆 1) 拆分出第一目标 2) 目标涉及项目 3) 权重法的利弊 5、科学管理实践方法 小结：将整体目标拆分为可以执行的行动单元，这中间就体现了目标管理智慧，推荐经典管理工具OGSM。随着时代发展，建立在缓慢变化上的传统目标管理与快速变化的现代企业生存环境相冲突，更多的岗位也从工具化开始走向自主化。 四、行动量化——如何制定难以量化的工作目标 1、五星工作法 1) 目标：框架性描述 2) 行为：执行动作蓝图 3) 标准：怎样意味着成功 4) 衡量：谁定标准，谁来评定 5) 权责：做“该做的” 案例：来自行长的新任务 2、计划制定中的保障措施 1) 脑科学：基于本能的干扰因素 2) 工具交付：工作路径保障图 3) 工具交付：目标达成之链接计划设计表 小结：优秀的目标管理，其蓝图与实现路径都应是整个团队认可的；优秀的目标管理，其实现路径与保障计划都应是有据可循的。 五、计划实施——目标执行中的过程控制 1、授权控制 1) 员工抵触执行的愿意之一：权责划分 2) 互动案例：5步授权法 3) 授权执行原则 4) 授权入门工具：WH工作表 2、进度节奏控制 1) PDCA原则对过程控制的意义 案例：一家倒闭的健身房 2) 进度节奏控制源自于信息掌控 3) 节奏把握：工作追踪Vs催促 4) 里程碑反馈 5) 讨论：进程中的风险控制点 3、激励与心态控制 1) 反馈决定心态 2) 激励的2个层面 3) 正向激励的种类与实操建议 4) 负向激励的场景要求 案例：电子海洛因 总结及回顾
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