|
管理者角色认知 讲师：祖维龙 【课程背景】 管理者作为组织中上承下接的角色，向上要正确理解组织的决策，向下要合理规划安排执行，所以管理者工作质量的高低直接影响了组织效能的高低。在执行员工往管理者转变的过程中，首当其冲要面临的就是管理者角色定位的困难，因为一个角色的转变直接决定了工作重心的转变，这个转变如果能顺利完成，以后无论是对个人还是对组织都会有更大的发展空间。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，从而提升团队的整体效能。 【课程目标】 1、认知层面：认清管理者与员工在角色定位上的区别。 2、理解层面：明确管理者的主要职责是通过他人完成工作，理解组织对管理者的期望是驱动团队共同完成整体目标而非单打独斗。 3、行为层面：能转变行为重心，合理规划团队工作，能做好激励、授权、带教等工作。 【课程对象】新晋管理层 【课程时间】2天（6小时） 【课程形式】讲授+案例分析+小组研讨+视频+现场演练+游戏体验 【课程大纲】 一、 前言：管理者现状 1. 依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体实物 2. 事无巨细，不善于授权 3. 不善于不习惯做计划 4. 普遍存在救火现象 5. 未接受系统的管理技能培训 6. 认为对人的管理是人事部门的事，不善于培训、激励下属 二、 团队管理：群体和团队的区别 1. 群体：独立、或然、稳定、多样 2. 团队：合作、互动、动态、粘性 三、 骨干员工与管理者的区别 1. 组织中位置的区别 2. 职责范围的区别 3. 工作对象的区别 4. 工作技能的区别 5. 评价标准的区别 6. 自我实现的区别 四、 4种错误的角色 1. 独裁专制 2. 民意代表 3. 自然人 4. 传声筒 五、 角色转变困难的4个原因 1. 能力差异 2. 角色惯性与角色惰性 3. 成就感缺失 4. 定位模糊 六、 组织形式变迁下管理者角色转变的基本要求 1. 组织形式的变迁：领头式-中心式-融合式 2. 团队不同时期：形成期-风暴期-规范期-展现期 3. 管理者角色转变的基本要求： 1) 专才到通才的转变 2) 英雄到领袖的改变 3) 依靠个人努力到依靠团队的转变 4) 善做具体业务到做管理统筹的转变 5) 沉迷技术到认同管理的转变 6) 针对事到人事平衡的转变 七、 针对上中下三层的定位分析 1. 三个层级：经营者、管理者、执行者6类事项分解 2. 承上：执行者、汇报者、代理者、学习者、替身 3. 启下：领导者、管理者、鞭策着、变革者、教练 4. 平行：合作者、支持者、说服者、倾听者、盟友 5. 各层管理者在例行工作、问题工作、创新工作上的不同占比 八、 亨利·明茨伯格的管理者角色 1. 人际角色：代言人、领导者、联络者 2. 信息角色：监听者、传播者、发言人 3. 决策角色：创业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 九、 管理者的核心职责及工作分类 1. 管理者的核心职责 1) 引领团队达成目标 2) 通过他人完成工作 3) 推动组织协同发展 4) 提升下属绩效表现 2. 管理者的主要工作分类 1) 筹谋 2) 分派 3) 执行 4) 代办 5) 备忘 十、 管理方式的转变 1. 以前的管理者 1) 知道如何“说” 2) 焦点在事 3) 作用是要做什么？ 4) 方式是监管 5) 角色是顾问 2. 现在的管理者 1) 知道如何“问” 2) 焦点是人事平衡 3) 作用是为何要做？如何做？ 4) 方式是引导、支持、鼓励 5) 角色是教练 十一、 建立团队信任 1. 团队建立信任的方法： 1) 背景介绍 2) 成员工作效率讨论 3) 个性及行为特点测试 4) 360度意见反馈 5) 集体外出实践 2. 建立信任的原则： 1) 开放 2) 一致性 3) 能力 4) 忠诚 5) 坦诚 3. 利用信任工具营销信任型组织：life-mapping 1) 每个人画出自己的生命曲线图 2) 一次分享个人人生中的高潮和低谷 3) 集体反馈和分享 4) 如何构建建设性的领导 5) 如何在工作中提升和展示自己的蓝色领导力 6) 如何构建信任的领导组织氛围 十二、 管理中的对话技巧 1. 调频：正面积极的谈话氛围、不做破坏性的评价、积极的身体语言 2. 欣赏式探寻：成就、经验、方案 3. 聆听：聚焦对方、静脑、不轻易下判断、积极回应、回放 十三、 团队引导会议，做好团队引导者 1. 团队引导者的作用 2. 引导会议中内容和过程的区别 3. 团队引导工具 4. 引导的语言模式和用词原则 5. 当引导遇到冲突 6. 团队领导和引导者的角色平衡 7. 引导者的其他角色 8. 常用的引导模型 十四、 管理技术在具体场景中的运用 1. 授权分工 2. 下属频繁请教 3. 处理下属的工作过失
| 
