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张志虎:MTP中层管理技能提升训练

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MTP中层管理技能提升训练
【课程背景】
MTP(Management Training Program )原义为管理培训计划,是由美国在1950年代,为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版,日臻完善,成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止,全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼,该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。
“MTP管理才能发展培训”架构综合了管理学、心理学、行为学,既展现当代企业管理前沿理念,又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构,在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导,实现了培训从课堂到工作实践的延伸。
中层干部,在组织中扮演着承上启下的重要角色,他们既是决策的参与者、制定者,也是决策的传达者、执行者;既是领导的参谋与助手,又是员工的领导者与管理者。是组织人才的中坚力量、中流砥柱,是组织的“脊梁”,是贯彻战略意图、落实执行力的关键。
因此,全面提升中层干部的目标执行能力、团队管理能力,打造一支高素质、职业化、高绩效的中层管理团队,不仅关系到中层干部的职业前程,更关系到组织决胜未来的能力和命运。
《MTP中层管理技能提升训练》课程,为您提供从理念到技能的全面训练,帮助您成为一名优秀的中层管理者!为组织锻造最高效的管理人才。     
【课程收获】
● 清晰中层管理者的职责与定位;
● 熟悉掌握目标执行、辅导激励、团队建设、魅力领导、有效沟通等管理技能;
● 熟悉掌握管理逻辑、原理以及常用的工具和方法;
● 清晰认识中层经理角色、职责和技能,提高公司绩效;
● 培养中层管理者基本决策、计划、组织、用人、领导、控制能力,提升管理素养;
● 提高目标管理和问题分析能力;
● 提高沟通技能;
● 时间管理能力;
● 授权管理
● 激励能力
【课程方式】
课程讲授60%,(案例分析+互动讨论+角色扮演+情景演练+实战指导)40%
【课程对象】中层管理干部
【课程特点】
体验式学习:通过案例研讨与分享,引导学员主动思维,帮助学员自我探索与提升;
源于实战:课程内容来源世界五百强企业的实践经验,注重实战;
专业易懂:通过课堂提问、小组讨论、情境模拟、角色扮演等多种互动方式,加深学员对知识的理解,突出课程的趣味性;
价值度高:注重工具和方法的实操指导,帮助学员对实操技能的掌握与应用,突出课程的实用性;
方法领先:在实践中不断改善创新,实践结果效益显著;
【课程时间】
2天,6小时/天
【课程大纲】
第一讲:中层管理干部的角色与职责
一、管理者的自我认知
(一)、管理的深度认知
1、管理就是以满足客户需求为导向,通过与同他人一起,达成组织目标的各项活动。
2、管理者的由来?
3、管理者在企业中的位置与作用?
承上启下
承前启后
承点起面
(二)、管理者的基本职责
管理者的基本思维:调动部属思想,统一思想,统一行动、完成目标
1、目标与计划
2、沟通与激励
3、考核与评估
4、辅导与提升
(三)、管理者的任务矩阵
1、管理自己
2、管理团队
3、管理工作
4、管理战略
二、中层管理干部明确自己在企业的定位
1、企业的汉堡结构(高层要有决策力、中层需要执行力、基层要有行动力,)
2、为什么会有中层(什么叫执行力?三个字:做到位)
3、中层的三大难关(上司认可、同僚支持、下属推崇)
4、中层的两大罪过(群众领袖、小国之君)
5、中层的一大软肋:推卸责任(员工可以跳槽,老板只能跳楼
6、中层不同阶段的定位(做经理、坐经理、作经理)
案例讨论:领导责骂,下属嘲讽,中层“夹板气”是怎么造成的?
三、企业中层干部的必备心态
1、凡事正面积极
2、凡事巅峰状态
3、凡事主动出击
4、凡事全力以赴
四、领导的艺术:如何做领导者而不仅是管理者
理解领导力:塑造自身影响力与人格魅力;
聚人先造梦:如何成为有跟随者的领导?
做事先安人:如何用对人做对事?
修人先修路:如何“修路”提高效率?
育人先育魂:如何善用文化的力量?
案例讨论:企业管理靠方法还是靠经验?
案例研讨、小组讨论、小组发表
第二讲:领会意图,承上启下
一、脑中有全局,心中有大局,手中有布局(要清楚公司的战略)
二、吃透上层,领会精神;把握下情,集思广益
三、领会领导意图的四同修炼
1、同一高度
2、同等基础
3、同向思考
4、同频共振
四、执行领导意图的三大纪律
1、决策前鼓励七嘴八舌
2、决策后必须一个声音
3、执行中坚决放弃自我
五、布置工作的“五定一查”
1、定责任人员
2、定工作标准
3、定任务要求
4、定完成时限
5、定进度计划
6、查执行结果
六、用活用好“尺子、镜子、鞭子”
实战:针对工作中实际情况,我们如何更好承上启下?
第三讲:目标计划,高效执行
一、目标的意义
    1、什么是目标?为什么要有目标?
目标管理的含意与价值
实施目标管理的前提条件
企业实施目标管理成败分析
    2、目标的作用
    3、目标逻辑链分析
    4、目标动力条件
    工具与应用:动力关系等式、“四力合并”策略
二、公司战略
1、分析:沟通整合年度、部门目标
组织使命、愿景、价值
经营目标VS部门任务、业务内容
2、确定:理清愿景、对战略提供改进反馈
3、清楚公司使命与愿景   
案例研讨
三、目标管理
    1、目标的设定:要符合SMART原则
    2、目标分解
       横向分解与纵向分解
       直接分解与间接分解
       剥洋葱法与多杈树法
       层层分解、层层保证、层层把关
    3、导入计划
    4、落实管控(PDCA循环)
    5、检查实施结果及奖惩
    工具与应用:SMART原则、PDCA循环
    研讨:如何制定目标(公司目标、部门目标、个人目标)?
四、制定计划的逻辑步骤
1、目标分解
2、任务排序
3、确定方案
4、撰写计划
工具与应用:5W2H计划要素、计划四步法
五、好的工作计划应具备的特征
研讨:如何制定年度计划、月度计划、周计划?
第四讲:绩效团队与管理
一、团队构建
1、工作团队与工作群体的区别
2、贝尔宾团队角色理论
思考:如果你要组建一个团队,如何利用好团队角色分析
二、团队精神的培养
1、狼道精神
2、大雁精神
研讨:如何增强团队的凝聚力和向心力
三、团队发展与管理
1、成立期
2、动荡期
3、规范期
4、高产期
研讨:团队不同发展阶段的管理重点
四、高效团队属性的打造
1、如何建立团队自主性
2、如何建立团队思考性
3、如何建立团队协作性
4、高绩效团队的主要特征
案例分析:管理者的苦衷
工具与步骤:高效团队3大属性、8大特征
五、绩效管理与考核
1、绩效管理的新思维与基本概念
2、效考核的意义、目的与用途
3、绩效评估的作业流程、基本原则与内容体系
4、绩效管理过程中的重点问题
5、绩效指标如何与激励挂钩
6、绩效考核系统发展
7、目标与预算导向的绩效考核
8、绩效考核KPI
 部门绩效
9、如何规避绩效考核中的陷阱?
 部门绩效考核的步骤
 个人绩效考核的步骤
 绩效考核产生偏差的原因分析
 绩效评估的级别与评估结果分布
10、绩效考核面谈
 考核面谈目的
 考核面谈的具体目的
 考核面谈原则
 绩效考核面谈过程
 衡量考核面谈的效果
 员工对绩效考核的常见态度
 绩效考核应注意的方面
 绩效考核中应当避免的情况
 绩效改进面谈与后续追踪
 如何辅导员工个人绩效发展?
 修正目标
 评估之后:绩效提高计划
 绩效管理的培训计划
案例研讨、小组讨论、小组发表
第五讲:员工辅导与激励
一、培育的要点与步骤
 部属培育的基本步骤
 明示培育目标→OJT的基本理念的建构
 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
 训练的实施→如何做好工作教导
 成果的评估→OJT的推动与效果的评估
 部属的职业发展与指导重点
 部属培育的成功关键     
二、部属培育的组织价值
 与公司战略计划结合
 与公司组织变革结合
 与公司核心竞争力结合
 三大价值
 提供顾客价值
 塑造员工价值
 创造组织价值
 案例分享   
三、激励艺术
1、员工缺乏干劲的主要原因
2、员工责任心差的关键因素
3、激励员工士气的重要原则
4、激励的方式分类
5、激励的应用和基本原则
6、激励的误区及纠正
每个人的需求点都一样
唯物质或唯精神
激励不包括处罚
激励适用于任何阶段
边际递减效应
赏罚错位
论资排辈
大锅饭
思考:马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示?
7、激励技巧
用人之道
  自我启发的重要性
  了解激励与激励他人
 部属的需求分析
 部属的个性分析
 部属的情绪掌握
 部属的心态分析
 正面激励部属的要点
 激励的程序与障碍
 有效的激励技巧
 组织激励的要点
 工作激励的要点
 管理的机能性激励
 激励管理的特性与功能  
实务演练、角色扮演、案例研讨
四、  部属培育的基本原则
 部属培育的重要性与主管的职责
 培育部属的时机与特性
 事前原则
 重要性原则
 错误原则
 系统化原则
 成年人学习的原理
 成人学习的动机
 成人学习的心态
 成人学习的有效方法
 成人学习的思维分析
 对症下药
 部属学习需求的掌握
 组织成长的需求分析
 工作职务的需求分析
 个人成长的需求分析
 掌握成长需求步骤
 掌握需求的手法      
小组讨论、小组发表
第六讲:魅力领导与授权
一、什么是领导力
1、管理者没有领导力,下属就没有执行力
2、领导力的基本构成
3、领导力与权力的区别
4、管理者使用权力的注意事项
二、领导力能力素质修炼
1、构建360度领导力的能力模型
2、卓越领导力的责任要素
3、领导力最重要的七种核心品质
4、情境领导与四种领导风格
研讨:如何管理刺头员工和老油条?
三、授权管理
1、授权的作用和意义
2、授权的内容
3、授权的原则
4、授权的步骤
5、授权注意事项
思考:管理者授权时的顾虑?
第七讲、有效沟通,高效协调
一、建立正确的沟通思维
1、策划思维
2、换位思维
3、选择思维
二、铲除信息漏斗障碍
1、传递信息:表达精准(5W2H)
2、接收信息:理解透切
3、互动信息:反馈确认
4、重要信息:要说三遍
三、修炼有效沟通三项基本功
1、听的艺术
2、问的艺术
3、说的艺术
四、与上级保持融洽沟通
1、积极主动
2、把握时机
3、维护权威
4、懂得请示、汇报的艺术
五、与同事保持良好沟通
1、立场:组织立场
2、态度:尊重第一,道理第二
3、方法:换位思考
4、“心情、人情、事情”沟通技巧
5、“因人而异”沟通技巧
六、跨部门沟通的要点
认识跨部门沟通
跨部门沟通的意义和方式
跨部门沟通的方式,障碍和原则
正确评价自己和别人
你能真心的欣赏其它部门的同仁吗?
换位思考
其实谁都有理
双赢思维
换位思考是主管的主要能力之一
知己知彼
经理人看专业知识
经理人看专业知识和专业以外的知识
了解与你跨部门沟通部门的运转最为重要
企业内调换岗位的重要性   
七、组织行为与冲突管理
冲突管理的意涵
冲突的形成
冲突处理的战略
冲突管理的行动准则
冲突管理应避免的想法
冲突的影响与作用
协商解决冲突的战略与过程
协商的定义         
分配协商与整合协商
协商区域           
协商过程
第三者协商
案例研讨、小组讨论、小组发表
第八讲:时间管理
一、认识时间管理
管理人员时间管理的特点
你能支配自己的时间吗
认识时间管理
时间管理的正确态度
生涯、角色与时间管理
正向法则—善用时间
时机管理
时间的替代法则
时间的ABC管理
专注与同时
时间管理三步曲
时间规划的工具
二、时间管理的四象限法则
时间管理的20/80原则
活用零碎时间
如何培增时间
反面论证—克服误区
找出时间的小偷
浪费时间的心魔
最常出现的时间杀手
不懂拒绝
不速之客
习惯拖延
电话干扰
文件满桌
无效会议
拒绝的艺术
如何克服拖延习惯
提高工作效率
案例研讨、小组讨论、小组发表
备注:以上内容为讲师初步课纲设计,具体授课内容,将根据企业实际情况,进行灵活调整。
课程收尾
1. 回顾课程
2. 答疑解惑
3. 合影道别

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