|
中高层管理者的领导力与执行力 主讲：林安 课程背景 干部是经营管理的核心。无论是战略制定到执行，人力资源管理，高绩效的团队建设，以及绩效管理，还是干部管理等方面，干部的领导力与执行力都直接决定了这些领域的经营质量。 干部的领导力与执行力综合体现在战略解码，目标制定与执行，绩效管理，干部管理，以及干部的角色认知等方面，这门培训将这些内容揉入干部的工作场景中，采用现场研讨办公的方式，以干部工作中的具体成功案例及具体问题为素材，结合培训内容，真正让管理者学有所用。 该培训教材基于场景拉通，成为高层与中层管理者领导力与执行力提升的解决方案，不是一门孤立的能力提升课程，有很强的实操性。 培训收益： 企业收益：通过提升干部的领导力与执行力，最终提升企业准确制定战略并系统全面执行战略的能力，较好地把握企业的发展方向。 学员收益：掌握战略解码、目标制定与执行（组织绩效管理）、干部管理、管理者角色认知的基本方法；培养战略思维、战略制定与执行的能力。 课程特点： 授课40%+现场研讨30%+自由分享10%+视频与讨论10%+案例分享10% 参训对象：高层与中层管理者 培训时长 5天（6小时/天） 课程大纲 引言 一、课程目标： 高级管理者通过现场办公研讨，提升战略思维能力，掌握高级管理者的从角色认知/战略解码/目标制定与执行/干部管理的方法，从而提升领导力与执行力。 二、高级管理者的哲学思维 1、 哲学思维的特点 2、 谦卑与感恩 3、 学会放下 4、 带天鹅绒手套的铁手 5、 研讨：你在工作中如何践行哲学思维？ 第一天 高层与中层管理者的角色认知 一、引子 1、游戏---团队登山 2、个人分享： 1) 您所在的小组在这个游戏中有哪些成功经验或失败教训 2) 登山游戏带给管理者哪些启示？ 二、研讨旅程 1、Step1回首成功路 1) 回首成功路 2) 领导力生命线练习 3) 领导力历程练习 4) 成长的启示---转身 5) 管理者角色认知的重要性 2、Step2 我应该是怎样的？ 1) 什么是角色？ 2) 管理者的角色应与岗位相对应 3) 讨论： 请思考作为您所担任的管理者，应该有哪些角色？并对这些角色进行描述。 4) 管理者的五大角色 A. 五大角色整体构架 B. 角色T（团队）：高绩效团队的建设者 a) 视频：团队的改变 b) 思考并记录：结合您在承担“高绩效团队建设者”角色上成功或失败的经历，讨论要履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？ c) 视频欣赏：亮剑---军魂 C. 角色V（价值）：企业文化的传承者 a) 小组讨论分享 b) 具体方法 c) 管理者在企业文化的传承者角色上常出现的问题 d) 企业的核心价值观 e) 思考并记录： i. “您所在组织的企业文化”是什么？ ii. 您是如何理解的？ iii. 要履行好“企业文化传承者”角色，要做好的最关键的几件事是什么？ D. 角色S（战略）: a) 讨论 作为管理者，在“战略承接及业务目标达成”上，应做到哪些关键业务活动？ b) 管理者：战略承接及业务目标达成 c) 个人分享： 阅读案例《明确方向，重在执行》后，您认为案例中有哪些做法或行为确保了最终目标的圆满达成？ d) 角色S在现场管理中的运作 思考题：作为职能经理，如何进行“现场管理”，有哪些好的经验？ e) 现场管理 f) 看图说话：农夫与猎人 g) 什么是经营 h) 经营四要素 i) 为客户创造价值 j) 成本 k) 规模 l) 盈利 m) 讨论： 通过实际案例来说明，管理者在实际工作中应做好哪些具体的经营活动？ E. 角色C（能力）：组织能力 a) 组织能力介绍 b) 讨论： i. 作为管理者，在“专业组织与人才梯队管理者”上，应做到哪些关键业务活动？ ii. 在整个公司，管理者与基层模块管理者应当做怎样的协同？ c) 管理者：专业组织与人才梯队管理者 d) 讨论： 通过实际案例来说明，管理者作为后台如何更好地支撑前端部门工作，协同创造更大的价值？ e) 职能型组织特点 f) 项目组织结构形式---矩阵型组织 g) 讨论： i. 作为管理者，请考虑您的部门员工需要怎样的能力。哪些能力已经具备，哪些能力还有待建设和提升？ ii. 在人员培养上，部门主管与人力资源部的关系和职责是什么？ h) 员工能力提升的多种方式 i) 思考并记录： 结合您在承担“C”角色上成功或失败的经历，讨论要履行好这个角色，思考要做好的最关键的几件事是什么？ F. 角色E(环境) a) E角色履行的常见问题： i. 商业环境建设包含哪些要素，缺乏全面认识，哪些是我们关注不够的？ ii. 事件引发和危机驱动性的公关活动多，主动建立和维护关系的活动少，公关活动如何规划？ iii. 缺乏企业社会责任的意识和方法，如何规划，投入最少并达到目标？ iv. 如何建立与竞争者的竞争与合作的意识，避免成为长期游戏规则破坏者而成为对手们“共同敌人”？ b) 讨论： i. 问题1：请简单描述你对所处商业环境的理解 ii. 问题2：请用简单的3—5个关键词，谈谈你对角色E（和谐商业环境的营造者）的理解。 c) 思考并记录： 结合您在承担“和谐商业环境的营造者”角色上成功或失败的经历，讨论要履行好这个角色，思考要做好的最关键的几件事是什么？ 3、Step 3 原来我是这样的 1） 自我评价及自评表填写 A. 您在各角色履行中，做得如何？ B. 请结合以往的管理实际，填写《自评表》做出客观的自我评价。 2） 自评结果校准：对比自评结果与之前的自我思考： A. 方法：汇总自我思考的内容，与自评结果进行对比 B. 输出：校正并修改自我思考的内容，在学员手册《自评校准表》上 3）样例：政府领导班子对管理者在各角色履行情况评价 4）样例：管理者自评平均分与领导班子评价得分差异分析 5）样例：管理者执行较好的关键业务活动 6） 样例：管理者需要改进的关键业务活动 7） 我现在是这样的，我可以怎么做？ 4、Step 4 如何协调转身 1） 视屏赏析：《士兵突击》许三多的转身 2） 讨论 A. 几个角色之间有什么样的关联？在履行好几个核心角色转身的过程中需要注意哪些问题？ B. 分享自身曾经成功转身的成功案例、经验或感受，组内推选1个案例在全班分享。 3） 各角色之间要有协调性，转身时要相互配合 三、小结 第二天：企业战略 一、概述 1、 BLM业务领导力模型介绍 2、 领导力和价值观是战略制定到执行的根本和基础 二、战略制定与执行 1、 差距分析 1） 贯穿BLM思考全过程 2） 业绩差距与机会差距 3） 差距深层原因分析 4） 练习：根因分析 2、 战略制定 1） 整体介绍 2） 市场洞察 a) 市场洞察整体介绍 b) 对客户、你、和竞争对手的影响 c) 练习：市场洞察 d) 案例分析：价值转移案例；情景分析案例 3） 战略意图 a) 战略意图整体介绍 b) 愿景 c) 战略目标 d) 近期目标 4） 创新焦点 a) 创新焦点整体介绍 b) 三个成长的地平线 c) 创新领域 d) 案例：早期商业机会管理 5） 业务设计 a) 业务设计整体介绍 b) 业务设计是战略制定的“核心” c) 战略制定的落脚点是业务设计 d) VDBD（基于价值驱动的业务设计）是业务设计的方法论 e) 业务设计是战略执行的关键点 f) 业务涉及的6个维度：客户选择；价值主张；价值获取及盈利模式；活动范围；持续的价值增值；业务风险管理 g) 22种企业盈利模式 h) 当前的及期望的业务设计 i) 案例：基于独特背景、差异化，及价值主张的业务设计 3、 战略执行 1）整体框架 2）关键任务/依赖关系 a) 关键任务介绍 b) 练习 3）组织 a) 介绍 4）人才 a) 人才需求的详细定义 b) 人才获得 c) 人才培养 d) 人才激励 e) 人才留存 5）文化与组织氛围 a) 业务战略对文化氛围的要求 b) 分析一致性：我们的一致性如何？ c) 练习：一致性评估：识别挑战因素 4、 领导力 三、 战略与执行的力量 四、 小结 第三天 战略下的目标 一、 部门目标制定 1、 战略到执行全景图 2、 战略解码输出 3、 讨论：我们在目标制定与执行中遇到了哪些挑战？ 4、 什么是好的目标？ 5、 指标确定的目的与原则 6、 指标与目标的管理 7、 案例分析：英国犯人运往澳大利亚 8、 案例研讨：实际工作中是否也有相似的案例，指标牵引的方向和真正的目标并不相同 9、 指标设计示例 10、 指标与重点工作确定过程 11、 业务重点分解的目的与原则 12、 优先重点工作分解（责任矩阵）示例 13、 目标制定流程 1) 目标制定流程介绍 2) 第一步 部门责任中心定位 3) 第二步 战略牵引目标 a) 介绍 b) 讨论：部门的战略牵引目标是什么？ c) 部门战略牵引目标范例 4）第三步 战略澄清 a) 如何做战略澄清 b) 战略澄清的具体内容（含讨论） 5）第四步 审视战略澄清图（含讨论） 6）第五步 确定部门衡量指标和重点工作（含讨论） 7）第六步 确定部门责任分解矩阵（含讨论） 14. 部门绩效指标设计工具：平衡记分卡 15. 部门绩效目标模板 16. 部门目标绩效指标定义说明 17. 部门目标绩效指标的选取 18. 基于流程责任的绩效指标 二、 部门目标执行 1. 什么是目标执行辅导 2. 目标执行中管理者的责任 3. 管理者应提供及时有限的辅导和帮助 4. 管理者应怎样做好执行中的辅导 5. 讨论：具体还是笼统？ 6. 教练式辅导 7. GROW模型 8. 教练式辅导的时机 9. 教练式辅导的常见困惑 10. 视屏分析：佟湘玉辅导小蔡过程中,第一回有什么问题？第四回哪些做得比较好？ 11. 讨论：你在工作中是如何做执行辅导的 12. 目标分解方法：关键成功要素分解法 13. 目标分解方法：责任矩阵分解法 14. 目标分解沟通的意义 15. 目标分解沟通要点 16. 视频分析：如何做绩效目标沟通 17. 个人目标制定的工具：PBC 18. 华为实践分享：PBC 19. 绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型 20. 讨论：作为一名管理者，在执行辅导步骤中，有哪些重点工作 21. 目标执行过程中，对平行部门及上级部门如何运作 三、 部门目标管理 1. 部门目标管理框架 2. 部门目标管理原则 3. 部门目标管理导向 4. 部门目标管理流程 5. 部门目标管理关键点 6. 讨论：部门目标管理中现存哪些问题 7. 调研中发现的问题 8. 部门目标体系介绍 9. 讨论：绩效管理=绩效考核吗？ 四、 执行结果衡量 1. 高绩效团队的关键要素 2. 高绩效团队的衡量标准 3. 执行结果衡量的基本原则 4. 考核对象的确定 5. 部门目标绩效的计分规则 6. 公正评价“盐碱地”的价值 五、 执行结果应用 1. 部门目标绩效结果应用总览 2. 部门目标绩效结果是干部选拔的重要标准 3. 部门目标绩效结果是干部考核的重要依据 4. 部门目标绩效结果影响将金包的生成与分享 5. 部门目标绩效结果影响员工的个人绩效 六、 小结 第四天 高层干部下的干部管理 一、概论： 1、组织领导力是贯穿战略与执行的关键 2、 干部的职责定位与履职 二、干部的使命与责任 3、 干部的使命与责任 4、 不同发展情形下干部的使命与责任 三、干部管理 1、 干部在岗管理 1） 干部个人绩效与组织绩效的关系 2） 干部的绩效管理 2、 干部标准 1） 标准定义 2） 干部标准通用框架 3） 干部标准详细介绍（四个维度） 3、 干部能力标准 1) 干部四力十二要素 2) 视频：干部标准 4、 干部考核与激励 5、 关键岗位群角色/定位/经验要求 1) 人才要求 2) 聚焦的核心问题 6、 干部选拔 7、 干部使用原则 8、 干部继任 1) 干部继任计划 2) 继任计划的核心呈现 3) 继任计划实施中的角色分工 4) 干部选拔与任用中存在的困难 5) 有效的继任管理依赖于成功的四大风险管理 9、 不合格干部的调整 1) 干部作风建设与干部监察业务 2) 不合格干部调整 3) 案例：市场部正职集体辞职 4) 干部弹劾否决指导原则 四、回顾 五、小结 第五天 总结与分享 ******************************************END***************************************
| 
