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资深企业咨询师 -龙韩林 创 新 流 程 管 理 超越执行 想不成功都难！ 极具实效价值的深入培训课程；培训对象：企业所有中高层人士 据调查显示： 中国企业尤其是中小型成长性企业遇到的最大的三个问题是： 1．人难招，人难管，人难用，人难留 2．执行难，执行不到位，难以掌控过程与结果 3．竞争越来越激烈，利润越来越薄，生意越来越难做 面对上述问题，真正的企业家、经理人、学者殊途同归选择了现代流程管理这一十分有效的方式、方法！ 然而机械的照搬、大投入的上ERP、CRM等流程管理软件系统；一知半解、脱离实际的“通用”做法，使得企业劳民伤财，结果甚微。至于不懂、不用或不善于用流程管理的企业，则必然是效率低下，缺乏竞争力的。可以说流程管理或流程变革才是当今国内外企业成长与发展及参与市场竞争的必由之路。 流程管理完全可以说是现代管理的重中之重，是企业成功战略执行的根本途径。战略通过流程得到实施，客户需求通过流程得到满足，流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本！几乎全世界所有的商学院都把“流程管理”纳入企业运做或生产管理这门课。其实，“流程”的概念已经今非昔比：它几乎渗透了管理的每一个环节！——客户管理流程、产品研发流程、服务管理流程、人力资本流程、财务管理流程、人力资本流程......事实上，任何一项战略的实施都有其有形、有意或无意的相应操作流程。 流程盈利——在流程中榨取高于行业平均利润率的差别利润！ 流程-利润链——发现利润问题→关注关键流程→革新低效流程→高效执行流程→持续改进流程→提升运营效益→成就差别利润 西方大企业的流程管理实践经历了一个由繁到简，由简再到繁的过程，但前后两个“繁”意义完全不同——前者是因冗而繁，后者是因需而繁！ 中国的流程管理需要西方大企业式的流程管理吗？——我们付不出那么多的耐心和代价！那应怎么办呢？ A-在您企业流程管理IT化的前夜来听本课程——实现企业与IT公司、管理 顾问的有效沟通与整合，用企业自身的“流程思维”来主导IT实施！！ B-让我们帮助您站在自己的企业平台上，以简明的“流程盈利”思维原则， 设计、实施和控制关键的运营与管理环节，去掉无用的、增加有效的！ C-让我们帮助您导入流程所需要的分析基础上的想象力，知识基础上的构造 力，改变文章式的思路，构建图表化的表达！ 课程纲要： 解决三个问题： 1、时尚的流程再造理论对中国80%的成长型企业意义何在？ ——其实很简单！其核心意义仅在于“流程思维”，而非“理论模型”！ 2、套搬别人所谓的定式完美流程，还是创新适合自己的可操作流程？ ——适合的才是最好的！汲取先进的流程思维，确定自己的关键业务流程，以目标导向按优先顺序逐一突破、持续改善！ 3、“人”与“流程”孰重？ ——重要的是将“人”融于“流程”，以基于流程的绩效管理体系联结流程执行力与人员执行力，提升团队效益与个体效益！ 杜绝流程9忌： 流程设计的导向错误 / 缺乏“流程”清晰度 / 流程操作不一致 / 缺乏有效的流程考核指标 / 职能部门的各自为政 / 职责不清、职能“空白” / 低效率的官僚体制 / 内外部客户需求的矛盾 / 文章式流程-应为图表文三合一流程！ 问题就是机会！——流程创新与持续改进 他山之石——跨国公司的流程重组经验 / 全员流程思维 / 企业流程诊断 /流程设计三原则 / 流程执行的人员保障 - 基于流程的绩效管理体系 / ...... 企业十大经营管理问题的现场解决之道 所有的管理问题通常都是没有理解两个流程：“为什么做”——“做什么”——“怎么做”这样一个设计流程；和“战略”——“管理”——“日常工作”这样一个工作流程。处理问题时，总是“远水难解近渴”，“头痛医头、脚痛医脚”。 “为什么做”——“做什么”——“怎么做”就是指，要在公司整体战略框架下，根据公司的财务状况，梳理公司的各个管理流程。再根据轻重缓急，排列执行顺序，以保证公司每年战略目标的实现。 “战略”——“管理”——“日常工作”则是指，公司各个管理流程的具体实施过程，即：各个管理流程都应先制定完成目标，再根据目标建立健全相应的管理机构和管理制度，并在执行过程中实施监督。 尽管这两个过程在形式上的繁简与公司规模的大小有密切的关系，但在本质上却都是一样的。那就是用“设计管理”代替“问题管理”，避免管理工作的盲目性。 1． 招聘与培训 常见问题：公司在急需人才的时候，在公司内外，总是很难找到可供选择的人选，拖公司发展的后腿。 “为什么做”-招聘与培训，就是要支持企业的战略发展需求。 “做什么”-通过招聘，找到符合企业的战略发展需求的人，或有潜力符合发展需求的人；通过相关培训，迅速及时地满足企业需求。 “怎么做”-做好三个层面的问题，1）战略层面：依据公司战略的不同来制定人力资源战略。人力资源规划要考虑企业战略发展过程中员工数量、类型、能力要求等；2） 管理层面：公司在人力资源配置过程中，一定要得到人力资源管理的支持（如新增岗位分析、任职资格、能力分析、人员评测、人员推荐、培训等等）；3）日常工作层面：健全基础人力资源人才库，实现信息化管理，方便查找符合要求的人员。 2． 危机应对 常见问题：公司在处理危机时（如公司低劣产品曝光等），总是手足无措，不知道怎么办；或是应对有误，处置失当。 “为什么做”-维护千辛万苦打造出来的企业形象和品牌。 “做什么”-出现危机时，正确及时地应对，将损害降至最低，甚至变坏为好。 “怎么做”-1）在战略层面上，针对企业各种潜在危机，制定出危机应对战略；2）在管理层面上，针对企业各种潜在危机，公司应有相对应的非专职、跨部门的危机应对小组/机构，及相应的具体应对措施；3）日常工作层面：公司应定期进行内部演习，让危机应对小组/机构的每个人熟悉整个应对过程。 3． 日常管理 常见问题：公司日常管理工作紊乱，低效率高成本运作。 “为什么做”-为公司发展战略服务，提高效率，降低成本。 “做什么”-员工职责分明，降低公司内耗，融洽公司气氛。 “怎么做” -1）在战略层面上，针对企业不同发展战略，制定日常管理达成目标；2）在管理层面上，制定日常管理制度及相应的奖惩措施；3）日常工作层面：由日常管理的监控机构或人员，定期不定期地审查执行效果。 4． 项目管理 常见问题：项目管理的流程、职责不清，监控措施不够，项目完成的质量、时间和成本失控。 “为什么做”-项目管理就是为了达到有效利用内部资源，高效运作的目的。 “做什么”-以项目为本，实现公司内部的跨部门运作。 “怎么做” -1）在战略层面上，根据不同项目，组成项目管理组，制定项目完成目标；2）在管理层面上，制定项目管理制度及相应的奖惩措施；3）日常工作层面：项目工作人员按照项目计划开展工作，并由监控机构或人员，定期不定期地审查项目执行效果。 5． 采购与销售 常见问题：公司采购成本过高，销售工作开展不力。 “为什么做”-为公司发展战略服务，降低采购成本，提高销售工作效率。 “做什么”-集约式采购，策划式营销。 “怎么做” -1）在战略层面上，制定企业采购和销售战略及工作计划；2）在管理层面上，制定采购和销售的管理制度，实施方案及相应的奖惩措施； 3）日常工作层面：采购和销售人员按照计划开展工作，由监控机构或人员，定期不定期地审查计划执行效果。 6． 企业信息化 常见问题：信息化不知如何下手；信息化的效果不佳。 “为什么做”-企业信息化就是提高企业内部信息交换水平，降低人工成本。 “做什么”-用电脑代替人脑，用客观代替主观。 “怎么做” -1）在战略层面上：基于公司发展战略，发现企业信息化的重点和目的；2）在管理层面上：组织企业信息化的管理机构，制定实施方案及相应的奖惩措施； 3）日常工作层面：相关人员按照计划开展工作，由监控机构或人员，定期不定期地审查计划执行效果。 7． 创意、企划与设计（略）◆
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