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《目标绩效管理专业理论和实务操作技能及答疑》-12H-大纲-2015《百万年薪做经理-让老板加薪的五个步骤》-6-12H-课程大纲-1504 做人做君子——心态：建立全体员工君子的做人观念 管人管小人——手段：构建管理体系之现实市场化的做法 ——帮助员工心态和能力的成长，是对员工最大的福利和价值，《百万年薪做经理-让老板加薪的五个步骤》构建员工良好心态、积极进取 ——市场化流程化的管理是干部员工高效工作的必要环境，《目标绩效管理专业理论和实务操作技能及答疑》建立有效管用的考核体系 聚焦：企业中高层实战能力解决方案 如果你的干部听过的管理课程很多，大概，你再给他们推荐的很多课程都会有风险：“八九不离十、大部分重复！”这个时候，我们给你推荐泽尧老师的管理课程—— 诸如“搞事是技术、搞人是艺术”“管事抓接口、管人抓责任”“李氏双轨模型”“管理的焦点”“管理者核心能力”“通过有形打造无形”“TBC”等等，全新、独到、自成体系、切中管理要害，加之泽尧式经典段子（“女人为什么喜欢猪八戒”“亿万富翁的遗嘱公式”“一千万保险要不要买”）。。。。泽尧老师20余部管理著作的沉淀，深入浅出的思想主线、信手拈来的深刻段子。。。快乐学习管理方法，让课堂成为人间天堂！ 课程大纲——《目标绩效管理专业理论和实务操作技能及答疑》 第1单元 何为绩效？1、流程化与企业内部市场化 结果导向：从纵向到横向 让下工序满意就是让领导满意 对下工序负责就是对领导负责 2、落地：聚焦岗位、聚焦个人 岗位工作聚焦 岗位工作目标 日本：倒金字塔理论 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 80%得分可从电脑化系统中得来 3、基准：绩效=结果/目标 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 把恋爱当作一个项目来做 缘分很美好——美在何处？ 人生就如做项目 何为绩效？ 目标上下限概念 4、目标=李氏八字真言 过程规范 过程规范的考核 结果标准 结果标准的考核 引申：结果+过程——以事管人 要点：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 中国式绩效考核做法 5、目标到位：岗位基本工作 功劳得分A-加分项：列举法 苦劳得分B-减分项：扣分法 总分=功劳&苦劳 底线：苦劳扣分项的含义 上线：功劳加分项的含义 投诉：跨部门配合事项 稽核：过程保证事项 交办：临时任务管理 6、挑战性工作目标 增长率及增长率排名 毛遂自荐：事前申报立项 挑战性激励计划办法 演练：Z-JX-9-岗位工作标准制定 第2单元 何为目标绩效管理？互动讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 何谓【劳动局】？ 工资与工作标准：何谓承诺？ 问题：资格老、工资高不做事 感情工资——分科目 专题讨论：固定工资是惰性之源 打开心门：如何调动人心？ 愿力与作用力： Y=kx＋b 如何让手下保持工作热情? 问题：基本工资变成固定工资 固定工资是惰性之源:无条件基本工资 结论：不做事最合算！ 基本工资——从无条件到有条件 固定工资是惰性之源:基本工资要有依据 Y’=kx ’的含义 情景案例：招聘的两道“工序” 企业付工资的理由:工作的过程和结果 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 行情工资≠实绩工资 从行情到实绩：入职后的工资转型 可能给他的≠实际给他的 不能改变他工资、不能辞退，怎么管理？ 带团队，如何面对资格老的、找茬的？ 岗位价值分析 企业与个人的交集——何谓绩效 个人与企业的交集——中国式绩效考核观念 TCB——如何完善管理者责任？ 何谓“绩效管理”——要点 第3单元 目标绩效指标制定1、目标管理铁三角 目标锁定：KPI——关键绩效指标 目标的两种形式 从目标到指标 目标考核的依据 管理的两个基本点：KPI+工作标准 关键绩效指标的类型 设定关键绩效指标的程序一 设定关键绩效指标的程序二 设定关键绩效指标的程序三 业绩考评标准 某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实： 有效的业绩考评标准 常用的绩效考评标准 案例：岗位执行副总 姓名王文杰 案例：岗位执行副总 姓名王文杰 德鲁克：企业七个业务重点领域 企业级关键业绩指标KPI体系 小组演练：提炼企业级KPI 2、KPI的第一个维度——向上：目标分解体系 什么是绩效——目标与手段 业务界面：上下级三种合作模式 KPI分解矩阵：从公司到部门 从公司到部门 从部门到岗位 案例：从公司到部门 策略分析的三个思考方向 演练：公司级指标到策略 演练：从公司策略到部门指标 奖金与团队精神：利益捆绑公式 平衡记分卡对KPI拟定的启示 3、KPI的第二个维度——向后：下工序是客户 对下工序负责就是对领导负责 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 把工作链条抽出来 客户端指标：QCDS 结果面指标：多、快、好、省 正面指标+负面指标 4、KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营 职能部门考核 组合考核模型 KPI指标设定的指导原则 演练：写出你的岗位KPI KPI拟定要点说明 部门指标筛选KPI 演练：将各部门KPI筛选出来 企业战略地图：建立KPI目标系统图 演练：建立公司级KPI目标系统图 5、KPI目标值的确定与分解 制定KPI目标值的基本思路 结构效率：过程超出上限不加分 目标=指标+目标值 6、时间维度分解：年度到季度/月份 岗位KPI案例：从年度到季度/月份 目标分解：从季度/月份到周、日 演练：将年度KPI规划到季度/月份 案例：车队驾驶员绩效指标 第4单元 目标绩效工作标准制定★岗位工作标准——量化操作技术 量化的本质：工作要求明确化 量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么，你就考什么！ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 承诺-要什么体系：工作内容+标准 改进与立项：党政工团的绩效考核 ★岗位工作标准制定的几种模式 绩效=结果/目标 管理的本义：有目标、有计划 1、每日工作流程（日、月） 使用要点 2、工作必做清单（日、月、年） 工作管理：工作必做清单 3、管理桌面（工作时间节点控制） 使用要点 4、岗位服务标准承诺 服务与达标——内容+标准 要点 5、日清管理：每日目标达成 员工绩效=工作标准+工作计划 岗位工作标准一般格式 岗位工作标准一般格式 岗位工作计划一般格式 老板说他不会做工作标准，怎么办？ 解决思路 ★工作标准制定的一般原理 轨道与边界：行政制度+业务制度 制度别理想化，“打不赢就别打！” 管理上下限：制度与钱 反向纠错法&正向列举法 给分法与扣分法：同样是88分与92分 李泽尧：什么叫和谐？ 李泽尧：制度是妥协的结果 不能坚持的原因：严阵以待 整体思考,分步实施 你真的理解“制度对事不对人”吗？ 制度对事不对人 第5单元 绩效目标分解：管理者核心能力问题：500万销售目标， 10个业务员 可能的答案 李泽尧：不做“工头”做“经理” 把目标展开为手段：配方=完整性 核心能力=必然性+可控性 会做事的留不下？ 案例：复旦下某教育培训公司宁波老板 分身有术：业务部三个层次 我就是最大的业务员80-90% 何谓¡°分工合作¡±：合并同类项 目标分解——授权的基础 策略：业务工作金字塔 管理者的核心能力体现为 企业的核心竞争力在哪里？ 经理人的职责：策略展开+组合效应 功能由结构决定，结构由要素构成 运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？ 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 案例：“超级军事家”林彪的故事——千篇一律的枯燥数据 第6单元 实操答疑—如何推行？绩效考核=领导打分？ 排序公告：目标完成率+指标增长率 管理的核心：做好做坏有区别 年终考核、评比怎么做？ 岗位价值分析 与利益挂钩的原则 考核就是管理 怎样才叫可以管理？ 考核是管理的本质 绩效考核：总经理亲自主导 如何得到支持：老板认同的三种“境界” 管理就要考核、考核就是管理 能代理＝能测评；能测评＝能代理 案例：KPI谁来做？ 部门KPI就是主管KPI 谁说所有的人都反对绩效考核？ “主管把他手下都打满分怎么办？” 案例：主管把他手下都打满分怎么办？ 案例：建筑设计院如何做绩效考核 研发人员的绩效考核 考核的结果是相关人员压低目标怎办？ 研发-回收期长的工作如何考核 部门评比，没有一套标准 考核到部门，还是到流程？——开会为何吵架 部门之间为什么吵架 房地产：考核标准难于量化 委托代理关系——理解绩效考核的本质 责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 绩效考核的目的是什么呢？ 业务员：有过程没结果，没过程有结果 后勤服务、职能部门：形式主义 多做事、多犯错：得低分 上下级绩效奖金的平衡：支持部属 小组考核——团队作业、分不清责任 专 题 问题讨论及疑难解析 课程大纲——《百万年薪做经理-让老板加薪的五个步骤》★第1讲：人生选择——凡事从要与不要开始1-1、管理学原理 问题：厨艺不精，如何让客人吃满意？ 启示：凡事从要与不要开始 管理学原理：业绩=愿力×能力 能做事：可能性——愿做事：必要性 愿做事与能做事 联想柳传志“三心”理论：目标性三个层次 有效管理十八项技能：从要与不要开始 日本【5S管理】：5S关连图 网络消息：华为公司为什么不上市? 培养女儿独立性： 13年来谎称自己不是亲妈 未来中国还会不会高速增长？ 如何让他要？ 欲望未满足，才能升华为梦想 我要——管理者自己要 ★要目标就得要手段 人无远虑必有近忧：感性的人花钱快乐 老一代中国人的金钱饥饿症 启示：目标是人性的，手段是残酷的 成本要越低越好 何谓叶公好龙？要目标不要手段 延伸：企业以人为本、管理以事为本 愿意=不得不 压力训练——把欲望升华为梦想 忍耐力&意志力——排除梦想阻力 1-2、启示与延伸 从勤奋开始：成功=悟性+踏实 泽尧忠告:人生三个本理论 创造力：生命强度与工作状态 精气神强度与可以执行的工作 启示：激情=体能-日常消耗 1-3、学习与工作要点：梦想-目标-行动计划 【有志者事竟成】 个人成长战略-1 个人成长战略-2 个人成长战略-3 个人成长战略-4 ★第2讲：职业准备——管理者核心能力2-1、管理学原理 问题：500万销售目标， 10个业务员 可能的答案 李泽尧：不做“工头”做“经理” 把目标展开为手段：配方=完整性 管理=过程+结果：核心能力=必然性+可控性 企业留人：会做事的留不下？ 案例：复旦下某教育培训公司宁波老板 西南财大董事长班：有位重庆老板 总经理：我就是最大的业务员80-90% 分身有术：业务部三个层次 何谓“分工合作”：合并同类项 策略：业务工作金字塔 没有分工就没有协作：分解与授权的基础 经理人的职责：策略展开+组合效应 运用案例：如何用人、留人 用平常的人才，做伟大的事业！ 2-2、启示与延伸 问题：有知识不一定有能力吗? 配方： 知识的完整性= 能力 个人学习的意义——用能力拥抱未来 加速度理论：财富向能力加速度流动 人生转型期：人生=积累+突破 士别三日当刮目相待 读书与自我激励：“每天进步1%” “能力提升”李泽尧文章阅读 2-3、学习与工作要点：推荐书目与作息时间表 老板说：今晚我请你吃饭。 投资自我：很多人有误区 每年学习投资5-10% 救命稻草：投资自我、学习是出路 生活方式——管理者做法 打牌中风 复健后只会说「碰」 想成功要读书——毛泽东的巨型衣兜 管理书籍推荐 ★第3讲：优秀员工——我做故我在：从我做起3-1、管理学原理 绩效=结果/目标 管理要有可控性：有目标、有计划 把恋爱当作一个项目来做：感谢李老师 缘分很美好——美在何处？ 国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？ 李泽尧：我做故我在！ 李泽尧理论：主谓宾分析 不要领导赏识、而要自我推销 启示：凡事从自己身上找原因 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！ 启示：你教会了别人怎样对待你 妻管严与趴耳朵 启示：凡事从自己身上找原因 惟一没有责任的是鳄鱼 启示：把身边的人都看成是鳄鱼 引申：对自己负责 案例：比亚迪学员—— 从我做起不是道德号召 运用举例 3-2、启示与延伸 回家生孩子怕失去职位，怎办？ R-R模型：泽尧思维第1模式 “瞎了狗眼”？ 怀胎十月，读两本书 关于因果的启示 “因果”与“本末” 李氏成长公式 工作回报＝工资＋能力成长 何谓“以不变应万变” 一份付出一分收获：工作时间与成就 3-3、学习与工作要点：职业习惯与工作方法 做了≠做好了：90分是不被接受的 做事到位的习惯：不打折 成功保证：良好职业习惯 ★第4讲：一流主管——主导：管理的本义1、管理学原理 主导——拽住马的缰绳 例子 香港高官嫁千金老千混婚宴 百人被骗钱 何为主导？ 主导案例：谁去把它串起来？ 把珍珠宝石串起来：何为主导？ 主导与负责之别 结果有人负责、过程有人主导 主导与参与之别 主动是赢家，被动是屈辱 主导的台阶定位 如何主导？ 主导要点：如何主导？ 有效掌控：检查周期（控制点） 主动与主动：你不做我做 主导与主动：对别人的不配合负责 2、启示与延伸： 条理性与工作跟踪 工作跟进三境界 工作跟踪与主导：交办事项跟踪表 小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化 最核心的中枢神经系统就是这个跟踪表 拽住风筝那根线 李氏管理循环：主导创造价值 李氏管理第1循环：投资回报循环 李氏管理第2循环：管理职能循环 李氏管理第3循环：管理实务循环 李氏管理循环de特点 3、学习与工作要点：管理者成长路径 管理者条理性升华——做事风格 工作有条理性 管理者的条理性 做事风格——能力成长模型 大家闺秀：打造企业中层骨干 何谓骨干？ 小家碧玉：独善其身 大家闺秀：骨干中层 ★第5讲：卓越经理——打造高绩效团队1、管理学原理 工具：工作分解结构（WBS） 案例： WBS工作模式 WBS工作模式:上下级沟通到位 WBS工作模式用处 拒绝“领会管理法” 工作分解与有效执行 WBS与问题发现：理性之光扫描 计划前的计划：计划= WBS+资源 WBS是龙头：谁抓住工作，谁就有权（钱） 抓住WBS:反客为主（骨干） WBS是龙头： WBS分解与理性思维 协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养 案例：如何做总助(权力不足 )？ 干练=全局性+细节性 案例：课前确认事项-清单 让生手变得老练 模板方法：WBS与学习型组织 学习型组织做法：沉淀与积累 何谓“资深经理” 围绕你的行业和专业 学习型组织：WBS¡ª思考的载体 何谓系统思考：铺面决策 WBS模版：群体智慧、历史结晶 问题：阿弥陀佛是什么意思？ 阿弥陀佛=存在就是合理 2、启示与延伸 TBC企业驱动体系：如何落实责任 TBC铁三角：目标-利益-检查三个到位 企业问题整体解决方案 企业问题整体解决方案 3、学习与工作要点： 能力成长：职业经理能力体系 PMTP经理人知识结构 PMTP经理人知识结构 《有效管理十八项技能》内容提要 专 题 回顾、互动及问题讨论及疑难解析
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