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《企业流程与制度关键节点管控》-12H-大纲 聚焦：企业中高层实战能力解决方案 如果你的干部听过的管理课程很多，大概，你再给他们推荐的很多课程都会有风险：“八九不离十、大部分重复！”这个时候，我们给你推荐泽尧老师的管理课程—— 诸如“搞事是技术、搞人是艺术”“管事抓接口、管人抓责任”“李氏双轨模型”“管理的焦点”“管理者核心能力”“通过有形打造无形”“TBC”等等，全新、独到、自成体系、切中管理要害，加之泽尧式经典段子（“女人为什么喜欢猪八戒”“亿万富翁的遗嘱公式”“一千万保险要不要买”）。。。。泽尧老师20余部管理著作的沉淀，深入浅出的思想主线、信手拈来的深刻段子。。。快乐学习管理方法，让课堂成为人间天堂！ 课程大纲第一讲 业务流程与工作效率提升第1单元 成功=系统+细节——工作分解与事业做大问题1：我就是最大的业务员80-90% 西南财大董事长班：有位重庆老板 何谓¡°分工协作¡±：合并同类项 分工协作：业务管理三种模式 分身有术：业务工作三个层次 没有分工就没有协作 何谓能力？ 问题：业务经理自己做的业务要不要提成？ 案例：婚丧嫁娶【一条龙】服务 员工对细节负责，管理者对系统负责 启示：管理者不能无为而治■ 策略体系：业务工作金字塔 问题：“细节决定成败”，对吗？ 解析：完整性原理 问题：有知识是不是一定有能力？ 最新消息：英报披露ISIS欲收买俄罗斯以换取伊朗核秘密 专题：业务员自主管理 业务员管理的几个维度 工作日记——每天写、每天有保证 工作日记范例 范例：业务员工作日记（关键：拿出结果来说话） ——关于工作日记 ——为什么要每天写？ ——每天写工作日记会不会太辛苦？ ——什么情况下可以不用写工作日记？ 工作成果日报表（潜在客户流水记录表） 周报表 工作策略澄清：未来一周工作重点 第2单元 企业运作与运行——李氏管理循环与流程化问题：如何克服本位主义？ 1、流程化与接口——企业运行体系 A、结果导向：从纵向到横向 企业的纵横向：纵向界面与横向接口 输出才是业绩：对下工序负责 让下工序满意就是让领导满意 问题解决：如何克服本位主义？★ B、何谓流程化：用结果交接 案例：电话沟通还是短信通知？ 电话与短信对比 案例：广州某房地产机械设备安装公司 启示：流程化管理几个要点 案例：酒店预订，问题百出 ★问题：逐个打电话他们才来 分析：逐个电话才来，是买你个人的账 奇迹：哦，老师，是我想岔了 ？？打电话最好吧？ C、接口与效率：交接、衔接、交割 流程：现场授权——↓对领导的依赖性 流程化的前提：接口标准化★ 日本：倒金字塔理论 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 量化：80%得分可从电脑化系统中得来 张瑞敏回应海尔裁员一万中层：一点不算多 不裁员就会死 D、单一流向 时间是一维的 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 绩效是工作流程中各个环节的输出值 情景片段：解决要与不要 基于工作链条：搞清楚你的客户是谁！★ E、接口可靠 广州：男子做包皮手术致阴茎被烤熟 被迫切除 接口可靠与高效运作：李泽尧共享邮箱 信息传递中的接口可控性 管事抓接口、管人抓责任★ F、拉动式管理：B=0最积极 台湾空姐：服务陆客“伤身” 服务台客“伤心” 原理：下工序不会包庇上工序 横向部门投诉计分办法（跨部门） 拉动式管理：销售部对内勤部门★ 上限管理与正向列举法 与利益无关 形式主义■ 2、李氏管理循环——企业运作体系 李氏管理循环：主导创造价值 李氏管理第1循环：投资回报循环 李氏管理第2循环：管理职能循环 李氏管理第3循环：管理实务循环 李氏管理循环：主导创造价值 李氏管理循环与流程化 李氏管理循环de特点 第3单元 目标到位——岗位工作标准制定一线崩溃即是全线崩溃：倒金字塔理论 问题1：员工不自觉怎么办？ 问题2：难量化的如何量化？ 工作内容=工作标准+工作计划 日清管理：每日目标达成 1、岗位工作标准的必要性 城管与卖菜大妈当街互跪 称“我也不容易” 存在问题：岗位职责有内容无标准 岗位工作标准使用要点：本本主义 问题：行政办主任不会做部属的工作标准 问题分析：工作风格暨执行力 少谈意识观念，多谈手段做法 美女都有标准，管理怎能没有标准？！ 2、岗位工作标准的几种模式 ★岗位工作内容标准清单 A、工作必做清单（生产经理为例） 与传统的【岗位说明书】之别 B、每日工作流程（日、月） C、管理桌面（工作时间节点控制） D、岗位服务标准承诺 3、岗位工作标准制定的几种技法 A、量化的本质：工作要求明确化 B、量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 问题：有的工作说不清楚，怎么办？ 可表达、可考核——才可以被管理 要点提示：你要什么，你就考什么！ 承诺-要什么体系：工作内容+标准 案例：老板真的不会做岗位工作标准吗？ 对策：循循善诱、实事求是 C、职能部门的考核 管理=维持+改进 维持：服务下工序——内容+标准 改进：立项管理法——策划+计划 领导检查：未发现即为满分；下工序：无投诉即为满分 交办：临时任务管理 4、落地：聚焦岗位、抓住接口 【聚焦岗位、抓住接口】 【抓住接口】若干要点 管理如何落地：聚焦岗位 第4单元 跨部门主导——外行如何管理内行？问题：外行如何管理内行？ 1、互补与协作：外行管理内行在所难免 补漏：管理就是打杂？ 纵横向：技术是节点、管理出效益 成功学——纵向与横向：专与精 2、管事抓接口、管人抓责任 案例：房屋装修——门的接口：安装尺寸 案例：房屋装修——门的结果标准 抽象把握问题：节点内与节点间 节点内是技术、节点间是责任 把握住接口：可交付成果 把握各部门的接口——结果导向 只问结果不问过程 何谓职责：领导放心+客户满意 关于：岗位职责说明书 如何把“岗位职责”写到实处？ 实战运用案例：录音下载收听 实战运用案例：录音下载收听 3、复杂问题简单化：黑箱方法 小学生老板如何管理博士后 黑箱方法与切片理论 升华：黑箱理论&过程方法 企业管理的输入与输出接口一览 管理——实现管理跨度内的主导 内行与外行的相对性：不同层面■ 案例：蒸饭箱设计——顺藤摸瓜■ 4、人格魅力与技巧 5、跨部门主导与企业组织结构 主导与执行力——组织角度 主导与执行力——组织角度 主导与组织变革——矩阵式组织 第二讲 制度设计与执行要点第5单元 何谓制度——运行与驱动正副科长用车争执办公室互咬 副科长鼻子被咬掉 新华社评广东高速坍塌：“一定会塌”的解释令人震惊 新华社的评语中肯吗？ 规则与第三方：公说公有理婆说婆有理 习近平：法治是治国理政的基本方式 光天化日之下：是否都有点过分？ 责任与使命：管理者是规则制定者 企业基础建设：行政制度+业务制度 何谓制度：制度的本质 广义与侠义：制度+机制 业务签约：责任=目标±利益 隐含：天下所有的制度■ 员工不自觉怎么办？——下限与轨道：约束力&执行力 下限与轨道 如何调动积极性？——奖金+特奖机制 员工不积极怎么办？——上限与牵引：驱动力&创造力 管理上下限：执行力+创造力 何谓制度？以事管人；何为机制？以人管事■ 1、流程与机制：管人管小人 深圳一派出所长受贿50万元放走28名嫌犯 制度管理与人性上下限 2、制度管理与道德宣传 制度四维度：不该、不能、不敢、不想 第6单元 制度设计要点问题：90%的制度都无法执行，怎么办？ 对策：制度别理想化，“打不赢就别打！” 不能坚持的原因：严阵以待 法不制众？——制度是妥协的结果 李泽尧：制度是妥协的结果 整体思考,分步实施 制度=标准：可表达 谁打谁的游击：做支持者，而非工头 第三人来检查+有客观结果说话 案例：保安巡逻记录本 案例：保安巡逻电子记录 不可操作：能把制度转换为检查表吗？ 问题：犯罪成本与犯罪合算吗？ 案例：深圳矮江桥疑因超载被轧断 国外案例：犯罪成本 光天化日之下：是否都有点过分？ 2010年8月19日，黄兴路步行街 偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高 对策：犯罪不合算==群体人性化 没有让他痛：连捅4名亲人 嫌犯面带笑容 威慑力：两条腿走路——形式与内容 案例：供电局安全制度分A、B、C三级 警告处分？——当场结帐与秋后算帐 秋后算账+当场结帐 你真的理解“制度对事不对人”吗？ 制度对事不对人 制度参照系——标准化与学习型组织 沈阳铁路局火车撞死人只肯赔400元遭法院否决 李氏做法：制度要有【有效期】 持续改进与有效期：制度不是死的 总结：制度有效的六个关键环节■ 第7单元 制度执行要点 问题：制度很完善，但是没有执行 1、要不要执行——管理者执行了吗？ 为违法者擦屁股 对违法者：惹不起，躲得起 不执行制度的不是手下而是管理者自己 管理者不执行，所以员工不遵守 不要说：“扣款不是目的” 问题：扣钱不是目的？ 其实，扣钱从来都不是目的，而只是手段 案例1：妇女将办假证名片散发到城管执法车 案例2：城管执法车被贴23张色情广告 谁说中国人没有执行力——酒驾治理效果好 结论：不是能不能，而是要不要！ 要目标就得要手段：拒绝叶公好龙 制度管理与人性化管理矛盾吗？ 群体人性化：制度就是人性化！ 谁说【执法=无情】？ 2、何谓勒令？——制度要有约束力 案例：甘肃幼儿园惨案 20个孩子的生命失去了
——请问：什么叫勒令？ 惨痛案例的启示：制度要有约束力 追责——对检查者、执法者的检查 案例：苍白无力的通知时有所见 中XX部通知禁拉票贿选 制度执行力堵漏：政策≠制度 政策≠制度 政策是一厢情愿：没有约束力 约束力：汉朝后宫-女子穿开裆裤 人类六种约束力 引申：【李泽尧：什么叫和谐？】 3、企业制度约束力在哪？工商文明+ 工商文明：没有人会跟钱过不去 云南：大丽高速“最牛钉子户”开拆已对峙1206天 要点：公信力+标准+筹码=执行力■ 4、策略性手段 连坐制——依靠群众 执行新制度：找头面人物配合 释疑：为什么偏偏是领导首先破坏制度？ 释疑：为什么偏偏是领导首先破坏制度？ 情理法 情理法还是法理情 案例：制度遇到皇亲国戚怎么办？ 第8单元 推行策略：反向纠错与正向列举——聚焦有问题部分问题：交期重要还是质量更重要？ 问题分析：质量标准要有上、下限 品管高手：别人不敢要的东西，他敢要 引申：做人有【底线】、做事有【下限】 正向列举法+反向纠错法 ★反向纠错法【扣分法】 ★正向列举法【加分法】 1、能做到、不做不行——扣分法 下限管理与扣分法：聚焦有问题的部分 底线：苦劳——扣分项的含义 给分法与扣分法：同样是88分与92分 下限管理与反向纠错法 纠错法：领导检查未发现，即为满分 稽核：过程保证事项 纠错法：下工序无投诉，即为满分 投诉：跨部门配合事项■ 扣分法得分建议处理公式 2、难做到、不做不好——加分法 上线：功劳加分项的含义 3、目标上下限：加分法+扣分法 反向纠错法&正向列举法一览 功劳&苦劳：三种处理方式 4、反向纠错法与【分开考核】 差之毫厘、失之千里 如果是100道工序,打折到多少？ 为什么要【分开考核】？ ★★★★★ ★★★★★ 参考资料 ★ ★ ★ ★ ★作者:李泽尧★★ ★ ★ ★ ★★★★★ ★★★★★ 李泽尧资料下载 李泽尧老师—著作 课后作业 李泽尧精品推荐-1 李泽尧精品推荐-2 专 题 问题讨论及疑难解析
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