全员绩效管理——企业全员绩效考核实施方略
课程大纲内容提要（6H-1天） 第1单元 全员绩效管理思想1、全员绩效：工作要有标准 互动讨论：基本工资由什么决定？ 李泽尧：基本工资由基本工作决定 工资与工作标准：何谓承诺？ 问题：资格老、工资高不做事 ——何谓“阿弥陀佛”？！ 2、固定工资是惰性之源 愿力与作用力： Y=kx＋b 管理的灵魂 打开心门： 如何调动人心？ 如何让手下保持工作热情? 相对欧洲：中国为什么一定会“更强大”？ 问题：基本工资变成固定工资 惰性之源：无条件基本工资（照妖镜） 3、绩效工资——有条件基本工资 b=0：Y’=kx ’的含义 基本工资要有依据、基本工作要有标准 企业付工资的理由:工作的过程和结果 思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血 情景案例：招聘的两道“工序” 行情工资≠实绩工资 行情：可能给他的≠实际给他的：实绩 从行情到实绩：入职后的工资转型 政企分开与工商文明：企业不是民政局 4、绩效考核之有效管理思想 问题：企业文化与业绩是什么关系？ 管理是一种作用力 管理着力点 运用：没有责任——哪来责任心？ 方形西瓜！！ 引申：通过“有形”打造“无形” 企业文化建设两步走 启示：少谈观念，多谈手段 如何培养质量意识、服务意识、安全意识 管理上下限：制度如何与钱挂钩 奖金与团队精神：利益捆绑公式 启示：道德是法律的副产品 中国式绩效管理：利益导向 佛学之因果说与李泽尧之编码理论 何谓报应：月报月报——一月一报 5、绩效考核的本质：工商文明 绩效考核影响团队精神怎么办？ 对策：中国式管理激励模式选择 ——何谓惩恶扬善？非线性激励 何谓非线性激励：加倍奖惩 法治与人治：非线性激励 ——变天帐： 心胸宽广与人情味 管理者要替天行道 何谓报应：月报月报——一月一报 ——绩效主义漏洞何在？ 合作价值∽团队精神 ——何谓“人格魅力”：加倍奖惩 人治的“规律” 第2单元 绩效考核基本方法回顾——第1单元 绩效考核管理思想 1、厘清管理目标：管理以人为本&以事为本 案例：手段与目标-投资与消费之别 目标是人性的，手段是残酷的 企业以人为本、管理以事为本 以事为本——达成目标是硬道理 管理的焦点：个人与企业的交集 管理的焦点：结果+过程——以事管人 以事管人：标准-规范-制度 以事管人：行政制度+业务制度 管理的两个基本点：KPI+工作标准 结果导向、干部目标锁定 2、明确考核初衷：换岗&改进工作 敬告女人：别拿老公与临家男人比 激励误区：人比人，气死人！ 绩效考核与人事考评：换岗&改进工作 考核初衷：换岗&改进工作 人比人：每个人都给98分&强制排名 全员激励——好处总是那几个人的！ 麻将原理：为何可成大众娱乐？ 全员激励做法：针对每个人的进步展开 何谓接纳？ 能力是天伦的一部分 结论：人事考评&绩效考核 3、走出混沌：人事考评≠绩效考核 影响女人一生幸福的三次人事考评 人事考评≠绩效考核 人事考评≠绩效考核 区分三个概念：用途、时机不同 案例：“德能勤绩”的批判 4、区分主观与客观：判断≠事实 案例：老公为什么叫她“ 滚” ？ 用判断沟通，还是用事实沟通 多请示——请示什么、汇报什么？ ——判断≠事实：羊是黑的？ 判断≠事实：能力和态度的误区 基于判断叫考评，基于事实叫考核 人事考评≠绩效考核 做法建议：数据代替判断 ——结婚是赌博？因为：判断有风险 判断的本质：用过去推断未来 案例：新加坡球员没有斗志？ 主观评价只能拍脑袋 主观评价与定性指标 ——自尊者：不喜欢被别人评价 判断之误：传统绩效评估之困 判断≠事实 回顾——第2单元 绩效考核基本方法 第3单元 绩效考核基本做法 回顾——第2单元 绩效考核基本方法 1、端正绩效内涵：什么是绩效 什么叫绩效：绩效考核定义 分母不能为零，所以事前必须有标准 先有目标后有绩效 靓女：把恋爱当作一个项目来做 缘分很美好——美在何处？ 国骂TMD的由来：骂他妈的还是骂他自己？ 管理的本义：有目标、有计划 案例：地区不同市场难度不同 事前：T目标+B利益——招标投标 管理=领导+管理 绩效考核+工作总结 2、改变几种做法 ——考核是赛马，还是相马？ 何谓相马？判断有风险 在岗之人要的是赛马 人事考评≠绩效考核：用途不同 ——考核工作，还是考核人？ 考核人还是考核工作 既然是考核工作，为什么—— 管理的焦点：不同管理方式的焦点 3、聚焦工作的过程和结果 出发点过程结果模型 出发点、过程与结果 管理=过程+结果=可控性+创造性 案例：业务员将在外，过程怎么管？ 有人想不通：管不了的过程就不管？ 启示与结论 聚焦过程和结果 佣金（kx-结果奖金）的本质 过程与结果的关系决定了考核的重点 过程之可监控程度决定过程工资的取舍 案例：有在巡逻，但不能发现问题 引申：加分+扣分原则 案例：河北某公司绩效考核分数构成 4、管理=过程+结果=自理+代理 管理=过程+结果=买卖+合作 5、强调结果导向 结果导向：过程40%+结果60% 问题：——“结果导向” 案例：中国式托词——我不是故意的 6、绩效考核做法 做法1：用过程代替态度 态度只能被判断，能力只能被推断 一票否决与乘法：职能部门工作开展 “广义计件工资”作为配合 中国式绩效管理：利益导向 回顾——第3单元 绩效考核基本做法 第4单元 接口与量化——横向流程衔接回顾——第4单元 指标确定——纵向目标分解 1、结果导向：从纵向到横向 绩效考核=领导打分？ 让下工序满意就是让领导满意 对下工序负责就是对领导负责 80%得分可从电脑化系统中得来 中间统计报表：电脑化一秒钟搞定 2、何谓流程化：用结果交接 电话与短信对比 案例：广州某房地产机械设备安装公司 上工序的输出=下工序的输入 跨部门沟通与信息打包 李泽尧共享邮箱：流程化与“验货” 3、接口效率：交接、衔接、交割 聚焦接口——流程化 案例：消费刷卡 案例：客户不为无关的部分等待 流程分析的李氏双轨模型 8块钱，快递公司怎么赚钱？ 接口与交集：李氏绩效考核思想 人治+法治：不同管理方式的焦点 接口：推而广之 4、职能部门的考核 管理=维持+改进 案例： 党政工团的绩效考核 维持：服务——内容+标准 下工序：无投诉即为满分 领导检查：未发现即为满分 可表达——可考核 窗口工作承诺 5、何谓职责：领导放心+客户满意 说不清楚怎么办？ 领导不放心——才要介入过程 节点内与节点间 节点内是技术、节点间是责任 拉动式管理：B=0最积极 拉动式管理：销售部对内勤部门 岗位职责要点说明 经验主义：师傅带徒弟 如何把“岗位职责”写到实处？ 关于：岗位职责说明书 6、量化的本质：工作要求明确化 量化的思路:ZY三步曲 量化的思路:ZY三步曲-2 你要什么，你就考什么！ 承诺-要什么体系：工作内容+标准 写出你的广义客户及服务承诺 写出你的广义厂商及服务要求 回顾——第5单元 接口与量化——横向流程衔接 第5单元 问题讨论与互动
|
